在企业管理中，选择适配于组织或团队的管理风格是重要的，但往往也是容易忽视的。近年来，我们对人才测评的关注和应用呈逐步扩大的趋势，企业可以深入了解员工的个性特点和管理风格。然而，很多企业往往停留在拿到测评报告的阶段，并没有深入研究如何进一步应用测评结果以提升管理效果达成管理目标。
一、管理风格的分类
在常见的管理风格分类中，管理者的行为模式分为任务导向和关系导向。
进而，以任务导向为横坐标、关系导向为纵坐标，根据任务导向和关系导向的高低不同又将管理风格划分为高任务低关系的命令型、高任务高关系的教练型低任务高关系的激励型和低任务低关系的授权型。
二、两个适配理论
这里要引入两个管理权变最基本的适配理论，一是菲德勒模型，二是领导生命周期理论。
（一）菲德勒模型
弗雷德·菲德勒在大量研究的基础上于1966 年提出了“有效领导的权变模式”,即菲德勒模型。他认为不存在一种“普遍适用”的领导方式,任何形态的领导方式都可能有效,其有效性完全取决于是否与所处的情境相适应。这套理论也有学者归纳为“223”菲德勒模型，具体如下：
1.两种领导风格：任务导向和关系导向
菲德勒设计了一种问卷来测定领导者的领导方式。该问卷叫做LPC问卷，主要内容是询问领导者对“最难共事者”的评价，即对领导者最不愿意选择其来一起共事的下属。
2.两种领导途径：改变领导风格或改变管理情境
菲德勒认为，影响领导成功的关键因素之一是领导者的基本领导风格。由于领导风格与领导者个性是相关联的，所以领导风格通常是稳定的。因此，提高领导行为的有效性途径仅有两条：
①替换领导者以适应新的领导情境；
②改变领导情境以适应领导风格。
3.三种情境因素：上下级关系、任务结构和职位权力
①上下级关系：指下属对领导者的信任爱戴和拥护程度，以及领导者对下属的关心、爱护程度。上下级关系对于领导履行职能非常重要，因为任务结构和职位权力可以由组织控制，但上下级关系组织无法控制。
②任务结构：指工作任务的明确程度和有关人员对工作职责的明确程度。组织成员的职责越明确，工作质量越容易控制，领导者影响力越大。
③职位权力：指领导者固有的权力，包括上级和组织给与的支持和奖惩权。领导者的影响力与其职位权力的明确程度、大小程度成正比。
由三种情境因素构成了菲德勒模型的8种领导情境类型，如图所示：
4.结论
任务导向的领导者在非常有利的情境和非常不利的情境下工作得更好。
①当面对I、II、III、VII、VIII类型的情境时，任务导向的领导者干得更好；
②而关系导向的领导者则在中度有利的情境，即IV、V、VI类型的情境中干得更好。
5.应用场景
①跨国公司
假设一家跨国公司在美国、欧洲和亚洲都设立了子公司。在美国，公司的领导风格主要是以任务为动因的指令型领导方式，因为这里的员工通常比较独立，注重结果；在欧洲，公司的领导风格更倾向于以人为动因的宽容型领导方式，因为这里的员工更看重团队合作和人际关系；而在亚洲，由于文化差异，公司需要根据不同的情境调整领导风格。例如，在日本，公司可能需要采用更强调关系导向的领导方式，而在中国，则可能需要采用更强调任务导向的领导方式。
②初创公司
假设一家初创公司在创业初期，领导风格主要是以任务为动因的指令型领导方式，因为这时候公司需要快速发展，效率至上。随着公司的稳步发展，领导风格逐渐转变为以人为动因的宽容型领导方式，因为这时候公司需要建立良好的团队氛围和文化。同时，公司也会根据不同部门和项目的需要，灵活调整领导风格。例如，研发部门可能更需要任务导向的领导方式，而销售部门则更需要关系导向的领导方式。
③非营利组织
假设一家非营利组织在招募志愿者时，领导风格主要是以人为动因的宽容型领导方式，因为这时候组织需要吸引有热情和奉献精神的人加入。然而，在实际工作中，组织也需要根据不同情境调整领导风格。例如，在筹款活动中，组织可能需要采用更强调任务导向的领导方式，以提高筹款效率；而在志愿者培训中，则可能需要采用更强调关系导向的领导方式，以建立良好的师生关系。
6.绩效预测
①民主推荐的财务主管A
A是民主推荐的新任财务主管，他的测评结果为任务导向型领导风格，结合菲德勒模型，预测其绩效为好。原因如下：
在3项情境因素中：一是上下级关系好（他是民主推荐）；二是任务结构高（财务部往往职责明确）；三是职位权力（如果是强为情境I，如果是弱为情境II），因此职位权力不影响结论。I、II都显示为任务导向的领导风格将获得好的工作绩效。
②临危受命的市场总监B
B是临危受命的市场化引进市场总监，他的测评结果为关系导向型领导风格，结合菲德勒模型，预测其绩效为差。原因如下：
在3项情境因素中，一是上级关系差（他是市场化引进）；二是任务结构低（临危受命，当下职责可能混乱）；三是职位权力（如果是强为情境VII，如果是弱为情境VIII），因此职位权力不影响结论。VII、VIII都显示为关系导向的领导风格将获得差的工作绩效。
（二）领导生命周期理论
领导生命周期理论，也被称为情景领导理论，是由美国心理学家卡曼首先提出，并由赫西和布兰查德于1969年进一步发展的理论。该理论主要侧重于下属的成熟度，并强调领导者应根据下属的工作成熟度和心理成熟度来调整自己的领导风格。
1.成熟度分类
在此理论中，工作成熟度主要取决于员工的知识与能力，而心理成熟度则关乎他们对自己行为的责任承担能力和意愿。成熟度可分为四个阶段：
M1：低能力、低表现型员工（不成熟）
M2：低能力、高表现型员工（较不成熟）
M3：高能力、低表现型员工（较成熟）
M4：高能力、高表现型员工（成熟）
根据员工成熟度的不同，将领导方式分为命令式、说服式、参与式和授权式，如下图所示：
2.组织匹配表
结合成熟度，可列出下表：
3.应用场景
①命令型领导
适合带领低能力、低表现不成熟的团队，如刚接手项目的团队等。
②说服型领导
适合带领低能力、高表现较不成熟的团队，如年轻人组成的团队等。
③参与型领导
适合带领高能力、低表现较成熟的团队，如刚刚组建的团队、某个项目的跨部门团队等。
④授权型领导
适合带领高能力、高表现成熟的团队，如某个业务部门的核心团队等。
最后，虽然人才测评在选择和评估人才方面是有帮助的，但它并不是绝对准确的。人才测评的结果可能会受到一些因素的影响，例如测试工具的信效度、测试条件的环境等。同时，本文提供的管理模型和理论也有一定的局限性，不能完全适用于所有情况。建议各位在实际应用中，需要综合考虑人才测评的结果以及其他因素，并结合具体的实际情况来选择适合的人才担任适合的岗位。
