从零学运营 --- 管理常识篇 02
随着团队的壮大员工的增加，组织灵活性要想增加，就需要对管理的架构进行调整。
从留学总监往下，依次是市场经理、留学经理、咨询主管和文案主管。通常情况下，一个部门设立一名经理，向上对留学总监负责。留学经理下面设立咨询主管和文案主管。咨询主管主要负责咨询、定制留学方案，文案主管负责准备材料、办理、成功取得offer。
基于专业分工，相同岗位的员工组成对应的工作小组，比如美国业务咨询组、美国业务文案组，组长分别像咨询主管和文案主管汇报。作为留学总监，统领全局。只是监督，真正的管理实际上就是三级，经理、主管、组长。
组织架构建立好了，就为下一步更好的管理打好了基础，通过引入竞争的激励机制，进一步激活员工的积极性。
每一个留学部团队都是由国家业务作为一个部门的，每个月公开业绩指标，进行评比，部门下边的职能部门也进行横向对比。“全国这么多的客户资源，哪个国家部门的咨询顾问成交率最高？” “领导岗位竞聘式”，竞争机制与激励机制是相辅相成的。激励分为两种，物质激励和精神激励；好的机制，一定是二者结合。物质激励：特有的员工独立创业基金，通过内部孵化优秀人才，更多样的扩充现有结构多样化运营，国外旅游等 ； 精神奖励比如全国通报奖励 ，这是一种精神奖励。受到激励的员工就会有自豪感和成就感，同时于绩效挂钩，给予实实在在的奖励。
“当建立了一种有效激励制度以后，员工就不用催了，他们会变得主动起来，因为跟他们的切身利益相关”。
起初，顾问咨询人员月度最低要完成多少单，作为最基本的考核标准，但是时间长了员工产生了懈怠情绪，面对客户也是没有积极性，所以基于工作效率设置不同等级的奖励，比如：每天邀约客户比固值高3人，奖励200元。5人300元.同时将无故流失率纳入绩效考核，无故流失率低的员工给予额外奖励。
“员工是干活的，组长不干活，（有一点组长必须业务能力高）他是动脑的。” 管理管什么？“帮助员工更好的工作。”
组长的绩效和整个团队的业绩挂钩。员工效率越高，团队的整体业绩就越好，组长的绩效也随之增长，切身利益使他有动力帮助员工、优化团队。“以前员工表现不好，组长的心态是，我得罪你干什么，反正也没有关系，你混你的我干我的，现在员工懈怠、做的不好或者怎么样，组长会积极把一些害群之马去掉。”
