销售团队的架构相对简单，从经理--主管--前线小二，还有2个虚拟岗位（M0和M1.5）用于培养人才培养潜在经理和主管，清晰的成长路线，但也会让大家感觉成长空间会越来越窄，当时也开始在组织上做一些创新的尝试。
在组织架构上成立了战区制，在原来主管团队上面加了一个战区，每个战区大概2-3支主管组组成，当时所在区域分成了三个战区，。战区制给到主管很大的成长空间，每个战区的战区长由这个战区里的主管轮职1个季度，战区长相当于带一个小的区域，培养他们综合能力的同时也是物色储备经理的过程,主管能够看到的机会和成长的场景就被打开了。同时战区制后，战区间会互相竞争较劲，又让整个区域的士气和氛围有了更大的提升。
在小二培养上，除了销售能力外，我们会搭一些舞台，培养小二其他的专业能力，例如会让小二成长为培训专家，电商外贸专家，文化传承员等；我们会做区域的赛马会，鼓励小二自下而上的创新，发掘民间智慧。
关于阿里分享
赛马会是阿里创新孵化项目的一个活动，基本在每个部门都会举办，阿里有很多新的产品和项目都是从这里孵化出来的，而对于组织来说，也是一个发现民间人才的机会，例如当时我们有一个刚入职不久的销售同学有很强的产品思路，后面被调到总部做产品经理。
赛马会类似创业大赛，在区域端落地的时候，我们鼓励每个同学都去报名，赛马不一定是创新，也可以是迭代优化，目的就是让大家多去思考销售和运营的方法，不希望大家5年，10年都是用同一种模式去谈客户拿单子，因为市场和客户每年都在发生很大的变化；同时也会找在区域和大区找资源找导师，帮助小二去做项目的孵化；慢慢这个区域的创新氛围就起来了。
