“课眼”，好比蛇的七寸，承上启下，是要害中的要害。
1.业绩是管理活动的关键变量
为什么这样说？管理学的核心，是要追求业绩。我前面所谓的“整合资源，破局而出”，为的是什么？就是要获得好的业绩，无论是财务的业绩，还是综合的业绩。一切的领导活动，一切的管理工作，最后的目的，就是为了达到理想的业绩目标。比如，我们讲如何理解客户，我们要寻求恰当的战略，我们要有效地运作和组织团队，包括我们后面要讲的激励、控制和变革，为了什么，都是为了追求良好的、令人满意的业绩。所以，业绩，是一切管理活动的关键变量。
上面这段话，在这个模块的复盘图中，我把它画进去了。我们这个模块从杜邦方程式入手，花了一周的时间讲企业的财务逻辑。杜邦方程式的核心，是资产收益率，或者投资收益率。股东投资企业，都是为了企业的长期价值最大化，为了长期的投资收益最大化。那么，怎样获得长期投资收益最大化？从杜邦方程式看，就是提高利润率，增加周转率，适当地建立财务杠杆。
那么，如何提高利润率呢？根本上就是要找到最好的客户，通过你的战略，指导有效的行动，打败竞争对手，给客户提供最有价值的产品和服务。我们所讲的客户模块、战略模块，所有那些内容，其实都是为了一个共同的目标，通过优异的产品和服务，获取最大的利润回报。当你的资产不够大的时候，可以想办法寻找外部投资，无论是找股东投资、还是到银行借钱，都是为了实现最优的资产规模，通达客户，获取利润。
钱多了，资产规模大了，就有了内部运营的问题，资产周转率要快，管理效率要提高。企业的内部管理就需要提升，我们前面讲的领导力、团队建设、组织运作等等一系列管理问题都需要迎刃而解。其实，在这里，财务指标就必须要转化为非财务指标。比如，决定资产周转率的一个重要因素，是应收账款的回收期。这个看上去是财务指标，但这个指标的改善和企业的产品质量是息息相关的，和售后服务团队的工作质量也是紧密联系的，它并不简简单单地就是个要账的问题。
上一周所讲的鱼骨图方法，包括以前讲的平衡计分卡、标杆管理，在这个时候都可以大显身手，总而言之，就是推导出一系列业绩的逻辑，然后找到对于组织实现最终创造股东价值的KPI，并且，把这套KPI落实到组织的各个环节中去。
还记得我讲的要给组织穿上业绩的衣服吗？组织穿上了业绩的衣服，每一个班组、每一个团队，都有了明确的业绩指标。接下来的问题，就是如何在工作中做好业绩管理，打造高绩效的团队。我们在这一周的课程，讨论的都是这一类的话题。
2.业绩管理的四个步骤
从一般的管理学逻辑上说，业绩管理的本质就是四步动作。
第一步，就是设定明确的业绩指标，然后进行业绩规划，业绩规划的核心不是强硬地把业绩指标压下去，而是与被管理者进行协商，达成对于业绩规划的共同认知。我自己的经验是，在硬权力模式下，业绩指标可以被强制地压下去，但是，执行的效果都不算太好。
第二步，就是要进行及时的、持续的业绩沟通与改善。在这一环节上，我帮你设计了一个“六行表单”，并且向你介绍了一个“导航仪”的观念，希望对你有帮助。
第三步，就是需要根据业绩考核的情况，学会进行业绩面谈。业绩面谈和业绩沟通非常重要，但因为这和场景、关系、人的性格有很大的关系，内容过于细碎，我没有细讲。今天的课后，我建议你花点时间复习一下有关MBTI的那一讲。不同性格的人，沟通技巧是完全不同的。如果不能掌握人的性格特点，有时候业绩谈话工作的结果，会适得其反。
还记得我以前讲过的“加藤坐标”吗？今天的课后，你不妨按照链接复习一下。说不定对你提高业绩面谈的能力有非常大的帮助。加藤坐标是一个方法，是一个工具，业绩面谈就是一个场景。你需要考虑一下在某个特定的场景中，面对不同的谈话对象，如何去有效地使用这个工具。
第四步，就是要针对下属的业绩表现，要决定对于下属的奖励、惩罚，以及辅导训练。下一个模块，我们重点讲有关激励的内容，到时我们再深入交流。
3.带出一支优秀的队伍
业绩管理的一般方法讲完了。请允许我自己发一点感想。这一模块讲了那么多东西，你知道我最喜欢哪一讲吗？不是杜邦方程，也不是KPI，不是一般人所谓的“干货”。我最喜欢的，是目标管理那一讲。你知道为什么吗？
讲个段子给你听。在德鲁克的《管理的实践》一书中，他举了两个公司的例子。一家是某大型化学公司，一家是通用电气，就是GE。
在某大型化学公司里面，有一个控制部门，它负责稽查公司下属的每个业务单位。稽查之后，就把报告交给公司的总裁，然后，公司的总裁依照这份稽查报告，对下属单位的主管进行质问。这个稽查部门被大家称为“总裁的秘密警察”。于是，德鲁克说，在这家公司里面，大家追求的不是最佳的业绩，而是在那份稽查报告上显示出靓丽成绩的业绩。
与之相反，在通用电气公司，也有类似的稽查部门。但是，稽查人员在巡视之后，却把研究报告交给被巡视部门的主管。这就大大强化了自我控制的风气，业绩改善变成了部门有动力去做的工作，而不是为了完成上级要求的工作。也就是说，每一个基层管理者对于业绩的完成有主动性，业绩稽查无非是每一个基层管理者“自我控制、实现目标”的一个帮手。
用中国足球队前任教练米卢的话说，中国足球的问题，是如何从“要我踢”转变成“我要踢”的问题。我猜中国足球队的业绩谈话应该不少了，但是，结果怎么样，国家这样重视、全国人民这么支持，业绩还是不行。为什么？我觉得根子上还是“要我出线”，而不是“我要出线”，更不是每一个球员都把“走向世界”作为职业生涯的唯一目标。在这样一个语境里，你搞出怎样的业绩谈话、业绩考核办法，都是形式上的，没有解决最核心的问题。
我们还是回到德鲁克。我自己体会，德鲁克用某化学公司和GE公司这样两个具有鲜明反差的例子来说事儿，无非是为我们揭示了业绩管理更为底层的含义。我的理解是：业绩管理的目的，不仅仅是为了完成业绩，而是要通过业绩管理提升组织实现愿景的能力。一句话，业绩管理活动，不仅仅是要改善业绩，更重要的是通过改善业绩这件事，带出一支队伍，一批优秀的下属。
春节之前，我曾经讲过时间管理。也许你还记得，我认为时间管理的价值，与其说是要提高时间的效率，还不如说是为了复盘这些时间里面的行为，以及这些行为后面的底层思维逻辑。同样的道理也适用于业绩管理。
我们在做业绩管理的时候，其实有两个东西是最重要的。第一样东西，就是通过业绩规划和考核，我们知道这个组织的每个成员在特定的时间里面要采取什么行动，以及预计可以取得怎样的业绩。一段时间过去了，在业绩显现之后，我们对业绩进行评估。如果这个业绩规划是恰当的，那就意味着采取了这些行动，就可以如愿地实现业绩目标。
但如果是没有实现业绩规划的目标，那意味着什么呢？一定是我们的组织可能存在某种问题，这就引发出第二个重要的东西，包括调整组织的行动，比如说重新安排组织的资源的投入结构；也包括调整组织成员的行动，比如改变工作方法，等等。这些调整都是主动的，通过主动的调整，我们的组织能力就可以得到提升和进化。总之，我认为，改善能力比追求业绩指标的完成，更加重要。
