@ciciii 第2节课里说到的定责然后提取KPI，是部门负责人来定的吧，人力怎么能判断出业务部门是否把职责重点都写全了呢？

在绩效里人力的职责是什么，希望人力能把所有绩效工作都做完成了，你做不到也判断不了，我们对业务先天有弱势的，所以不需要判定业务部门是否把职责重点都写全了，后面的指标来源的几个方面，战略、工作职责、和竞争对手差距， 人力根据公司制定的策略打法，做指标的分解，从整个高度做一个工作的落实，这个落实就是指标。比如今年我们要打败一个竞争对手，这个时候只是一个目标，怎么打，就要去做分析，对手是什么情况，有什么优劣势，我们的技术比别人厉害，那今年我的目标就是技术上面做突破，怎么突，把产品拉出来，那些是需要优化的，哪些是需要重新更新的，哪些是需要安排的，人力上的职责是牵头，你做不了判定，最终是什么来做，是以结果来做，结果你以什么样的形式来看，是以复盘的形式，复盘在绩效里面就是绩效提升和绩效面谈。

@扶摇直上 我们是跨境电商公司，老板要求绩效要做到量化，但是每个岗位职能不同怎么定义量化的标准

这个是我们扶摇直上啊，这个提出问题，跨境电商老板要求绩效做了量化啊，但是每个岗位呢，不同怎么定义量化的标准，我和您说一下啊，其实您问的问题呢，就是在我们整个绩效的指标要进行量化的时候，我们两类指标怎么量化一种呢？本身就可以做量化的，比如招聘完成率，比如业绩完成率，比如我们利润完成率，这是以比例的形式，是进行初检的，还有一种叫定性。进行量化就定量就定性的指标进行量化，比如说像我们的这个什么，像我们的这个财务上面对不对，我们行政上面你量化就很难量化，那这个时候怎么办？我们可以从五个维度里面，从我们的数量质量时间成本，还有我们的风险，这五个方面去进行什么去进行量化，具体呢，在kpi马上就学到了第三，第四节课啊，你稍微认真听一下，好吧，你的问题比较简单，因为后面就讲到了。

@李亮 听了课过后，在自己公司还是不知道如何开展，老师有没有从诊断开始的一个完整的案例供我们学习，比如诊断分析的具体工具表单，我们可以拿来对自己公司进行诊断分析，这样更容易吸收和落地

这个是我们李亮啊，问你个问题，说听了课以后呢，自己公司还是不知道如何开展，公司有没有老师有没有诊断一个完整的案例供我们学习，比如说分诊断分析的具体工具清单啊，表单拿过来对自己进行诊断，好了，你讲的这个问题其实是我们很多刚刚学绩效的啊，小伙伴啊，这个你其实问出了他们的心声，我和您说，您现在只是听了六节课，后面我们每一个工具听完了。我们都有相应的大的一个案例，在最后一到两节课，我都会讲用什么样的方式，用什么样的工具是如何做诊断的比较好，什么比较这个具体的像积分制的最后的两节课，你要好好听一听。那OKr呢，后面啊有一有什么有专门一节课，我们再讲我们的案例，另外呢，我们的KSF我也举了相应的案例啊，我也举了相应案例，然后BSC，我们有两节课去以案例的形式讲的，所以这个问题呢，在后面的课程中会陆陆续续一一的展现这个你考虑到的或者你的疑问，其实我们在设计课程的时候，我们就已经考虑到了，所以不要着急，后面会有的好吧。

@CICIII 老师在1.2里有提到事业部型组织是企业做大做强必经之路，之前有遇到过一个案例，分公司的总经理联合分公司人事财务一起卷空了公司跑了，因为财务人事不和总部汇报，是独立核算的，所以总部根本没法事先发现风险，请问老师如果遇到这种情况怎么避免呢？

这个还是我们CC啊，这个问的一个问题，说在1.2里面提到事业部形式，企业做大做强的必经之路，之前遇到的案例说分公司的总经理联合分公司的人事财务一起卷空的，公司的钱跑了，因为财务人事呢，不像总部汇报是独立核算的，所以说没有办法发现风险好了，我和你这里我跟你讲一下啊，这个事业部制如果呢，讲到事业部制，那么这里面其实有两种模式，第一种模式呢，叫做总部强管控型。就总部是一个平台做支撑的，还有一种呢，这个强管控就是总部做管理的，还一种是总部做弱管控型，所有的人事财务都是由分公司去进行，什么呀招聘的啊，真正的说做了什么呀？独立核算，这个时候呢，总部它是做一个平台，你要问哪一个好哪个入差，其实没有好与坏。

这对于整个公司的经营模式管理模式以及公司的文化模式是有很大关系的，好这个时候就提到您刚刚所讲的问题，像您刚刚讲的问题是属于整个公司或者整个集团管理出问题了，所以，换句话说就是集团对于下属下属的公司是没有什么呀，是已经失控啊失控了，这个在整个集团化的管理里面是个很可怕的现象，只要认为分公司就缴纳利润就可以了。如果说企业想要做强做大，这种方式其实不太可行，那么这个时候怎么办？如果想要采用弱管控型，也就是说我的总公司啊，或者我的集团充分的放权，那么有一个事项是一定不能放什么什么权，财务权一定不能放，所以一般的弱管控型的企业，他的钱，他的这个什么呀？下面具有这种独立性。是她的钱是属于收支两条线。收，就是收到总部里面来进行管控，然后用是什么呀？根据预算总部进行拨款，拨款可以按照季度或者按照月度，所以他即使卷，遇到这种情况的话，那么他即使卷取钱的话最多，只能卷掉公司里面，这些这个日常的管理的这个费用啊，比如说一个季度下来也就才一两百万，那么对于原材料的费用。对于说我们的这个市场的费用，这一类的市场的推广的费用，以及客户给我们销售的这些资金，它是卷不走的，因为这个是在公司里面，另外就够集团的，另外的账户专款专用，叫收支两条线，所以这个是属于管理方面出问题了，好吧，这个问题你简单参考，这个属于oD的里面的知识啊，这边给你延伸一下。

@张欢 老师好：请问公司战略落地的三大工具是否在执行时都要考虑进去？如果是的话哪些是首先重点要考虑的呢？

这个是张欢问的一个问题啊，请问公司    战略落地的三大工具啊，在执行的时候是否都要考虑进去？如果是的话，那么首先重点所要考虑什么啊？你问的这个问题比较的大啊，比较大，其实在昨天啊，昨天我刚刚给一家企业，这个他们去做了一场咨询，就是关于业务分析方面以及我们的整个战略方面啊，刚刚给他断过，做了之后呢，通过如何通过我们的数据变化去寻找到我们的项目，哪一些是未来的明星产品。哪一些是未来是什么样我们没落的产品，通过数据的变化，我们能够找到市场的天花板，以及我们公司的天花板啊，在昨天花了一天的时间，所以你看我昨天没几乎没怎么讲话啊，就是在给别人家在做这个内训好了，现在我回到你这个问题，在我们在选择产品或者选择战略的时候，你首先考虑什么？你首先是不是考虑跟不跟国家政策。

这样的方向以及未来是不是相违背的，你们是要考虑这个，如果相违背的，那么你怎么进去？不管你花什么钱，叫事倍公半，比如说你现在想进入到共享单车行业，比如说你现在想进入到钢铁行业，你愿意吗？你不愿意，为什么不愿意呢？不就是因为你对于我们整个宏观环境也有一定的了解吗？所以我们在做的时候，我们在做某一个事项，或者我们再定制定某一个战略的时候，一定要考虑到我们的宏观环境是否违背。好在这个基础上，然后再看这个行业o不OK，如果行业本身就遇到天花板，我举个例子，比如说现在我们想要去做p2p金融行业对不对，好金融行业，其实国家在逐渐的管控啊，我们不说p2p吧，p2p已经是禁止了，好，我们就说金融的这个什么呀，小费贷这个小额贷之类的这个行业。

这种产品在整个金融里面还是有的，但是金融的里面更多人更多的怎么样，你有一些这些资金啊背景呢，其实更多的已经进入到里面呢，那这个时候你是要考虑到你跟你的竞争对手有多少的实力，要考虑，最后你才考虑到你用什么样的策略，用什么样的方法啊？这个要依据不同的，就是你们本身的企业特点以及你们行业的特点啊，去进行分析好吧，所以说分析的时候一般呢，都是你从大到小把风险去排除，然后才是用什么样的方式跟我们竞争对手去进行竞争，好吧，这个问题啊，这个跟您这边聊一下，你这边仅供参考。

最大难点是学完课程，如何更好地转化运用

这个是elsa问这个问题啊，这个现在目前最大的难点是每次学完课程啊，如何更好的转化运用？其实你问这个问题其实是很正常的啊，很正常的啊，我们很多人是经常遇到的好，在这里呢，我提几个问题啊，第一个我想问一问你案例做了没有，或者案例，你有没有真正的深入思考去做，第二案例你有没有复盘就是跟我这边有一个这个参考的案例，你有没有去做个对比复盘，好，第三，你有没有嫁接，嫁接指的是什么？就是对于我们企业里面我们课程中所讲的这些问题，比如说第四节课，我们讲的内部的环境的问题，那么有没有把我们自己内部的环境你们，你这边也做了一些什么呀？也做了一些评估好，我们需要有哪一些方面去做改进的这些您那边有没有做？

我刚刚说上面所讲的三个问题，如果说您这边都没有做，或者说我们做的时候呢，都是很马乎的，那么你要问我说如何更好的转化运用，说句实话就是再牛的人过来，他也没办法啊，所以最关键的是我们自己在听了课之后，对应于我们现在目前的企业我们该如何做？有哪些地方去进行优化，如果优化的话，那么我的课程中能不能找到我们优化的点。好，然后我们再看用什么样的方式去进行优化，明白了吧，所以说呢嗯，您问的这个问题呢，其实也是正常的，后面其实我们讲到我们工具类型的这个，其实这个问题其实是怎么样，其实是更加的明显啊，这些问题其实更加的明显，好吧，这个问题您这边做个参考，后面呢，我尽量希望这个案例啊，您能够深入的思考一下。

@Ena 目前所在公司属于创业期，职能线员工搞绩效考核，评估差要扣绩效工资，向老板提议做改进遭到老板反对，老板觉得职能线绩效考核也要兼顾过程和结果，但是员工普遍很反对。

这个是L2啊，这个提出了一个问题，这个问题其实是很多创业期啊，都会遇到的问题，就是说目前的企业属于创业期职能的员工，搞绩效考核评，这个评估差要扣绩效，然后呢，这个提出建议做了老板反对，觉得呢，职能线的绩效考核也要兼顾过程和结果，但是员工普遍的反对，天啊，我不知道你们老板是怎么想的啊，我问你几个问题在创业期的时候。注重的是什么？我在课程中应该讲过吧，在创业期的时候，我想问问你们的绩效考核和人员的积极性哪一个更重要啊，我可以告诉你，人员积极性更重要，这是第一个，第二个，你创业期要搞什么绩效呢？你们要把你们的方向定好，战略定好，执行定好，你把这几个订好，如果大家的执行力都OK。

都能够OK，那么我们的运营上面销售业绩也能达到我们的要求好了，那么在这个情况下，你要扣人家的钱做什么呢？一方面呢，你们的运营能达到了，你们还扣人家的钱让人家心里还不爽，你等着看，马上天花板去清晰可见，所以呢，我们要去见一老板的时候就直接问老板一个，就问老板一句话啊，当然这要看什么人力上有没有胆量，第一问老板。我们现在创业期什么最重要？大家积极性最重要，还是说对于人员的考量衡量最重要，把这个问题让老板想明白了，好了，如果老板说，我现在人员积极性最重要好了，第二个你就问老板，如果说你现在在企业里面打工，他说扣你个200块钱，我问你需要200块钱不多，100块钱不多，我问你，你心中爽不爽？如果不爽的话，那么你会如何做？

这个问题我曾经问过，以前我跟他一起创业，一个老板，我就拿这两个问题去问他，一问之后，我们老板说你讲的是对的呀，然后问我怎么办，我说很简单，我说你把每一年把目标达到了，把激励给做好了，然后大家的钱到年底的时候，只要目标一达到，全部发给你们，而且超过多少我依然还多发多少好，这个时候大家就不在意什么扣不扣钱呢，因为什么原因一旦我们的业绩目标达成了，那么我的年底的钱就可以，有什么还给我。最好的方式是什么？平时不要扣钱，你做到90分儿大家也不扣钱，好90分以下怎么样？我可以适当的扣一些90分以上或者95分以上，90到95分儿，我是属于什么？我是属于这个不扣不减五九十五分以上，我不仅不扣钱，我还怎么样还奖励钱，这个时候大家就有积极性了，明白吧。

而这种呢，跟老板谈了之后，一方面我们即对人员也产生的要求，第二方面呢，我们对于人员怎么样也有一些激励的作用啊，这样子有奖有罚，才能真正的起到我们人员激励的效果。

@秦🍭晋 公司业务成立5年，现已成规模，但是管理为0，作为人力资源负责人，如何实现由组织绩效到个人绩效的落地制度？切入点如何来做，恳请陈老师指点教导过程步骤。

这个呢是陈静问的问题啊，公司业务成立五年已经形成规模，但是呢管理为零，作为人力资源负责人，如何实现从组织绩效到个人绩效的这个落地切入点来，如何做好了我，你在你回答你的问题之前，我先问你一个，你确认你们公司的管理为零吗好嘞，如果说管理为零，那么你们现有的人员啊，各方面以及你们的组织分工。以及你们对于下属的管理都没有，我就想问一问，你们绩效怎么做怎么弄啊？所以说你们遇到这个问题，你首先想到的是不要先做，先不要想着做绩效，你先想着如何将你们管理给做起来，什么叫管理，其实很简单，我为一个就是管人，一个就是管事儿，就这两个事情。

什么是管事儿？我就问你，你们收计划有吗？月度计划有吗？然后你们的季度计划有没有好了？有了之后有没有跟踪和落实？如果没有跟踪，如果说有了跟踪，有了落实，那么完成不了的人，你们有没有说法好？这些都俱全了之后，第二个你们就要看你们的上级领导对于下级人员的管理水平是否足够，属于粗放式管理，还是属于人性化管理。好，这些你们也做好了，然后再次你们就看你们的组织的分工有没有做好，你们的组织的流程是否顺畅？有没有出现大家扯皮的现象？如果这些都没有好，OK，那就说明你们整个公司管理到位了之后，你们再去做绩效，那时候水到渠成。

如果这些事项你们都没有做好，你去做推销，你推都推不动，这个人已经瘫痪了，脑袋思想，这个脑袋瓜是想做了，但是高位瘫痪，我从我的脊椎一直往下都是动不了，明白吧，所以你要问我说如何的去进行落地，我告诉你，你把刚刚我所讲的几个事项，你把它给弄好了就可以了，好，你们觉得很熟悉啊，对的熟悉，这就是我们第四节课里面讲的我们内部的环境改善。里面的内容好吧，第四节课如果说你要解决这个问题，我建议你再去多听两遍，对照于你们公司，现在目前的情况有哪些没做好的把它给纠正过来，然后再进行推行绩效，其实当你们推行工作计划法啊，当你们推行什么样这个工作计划的时候，其实你们的m Bo其实就已经开始在做了，好吧，这个问题你这边仅供参考。

@你看起来好像很好吃 问题1：第三课 公司流程不健全出现的绩效问题“2”，市场如何考核销售获客转化？老师能否再更进一步解释下。

你看起来好像很好吃啊，好吧，我又不是水果啊，有什么好吃的？我也觉得我挺好吃的啊，好吧，好开玩笑，这个里面问的第一个问题啊，你问了三个问题，其中第一个问题说公司流程不健全，出现的绩效问题啊，然后呢，市场如何做考核转化能否进一步进行解释一下，好了我就问你呢，你们的流程如果顺畅的话，就不会出现扯皮的现象。如果车出现扯皮的现象，我就问你某一个绩效指标，或者某项工作谁来担谁来承担就没有人承担，如果说没有人承担，我就问你，你的绩效怎么落下去啊？这是对于你第一个问题回复第二个呢，你问的第二个小问题呢，是什么呢？说获客转化怎么怎么这个解释，我给你举个例子。

比如说啊，我的市场有20个啊，这个电话询访电话过来了，那这个时候你是不是有人跟踪啊？一定要有人跟踪，因为这是销售线索，20个销售线索就问你，你的转化率是多少，20个人只转化了一个人，得你们公司的转化率才5%，如果说你的竞争对手转化率达到20个人，当中只有五个人，那你们的经你们的转化率达到百分人家达到25%，你就问一问你呢，你跟人家怎么比吧，对你的25%，你的5%，人家是你的五倍好，这个问题就出来了。你的数据从哪儿来对我们的转化率，这次只有1%啊，或者只有5%，那么下一次我能不能提升了10%？这下次能提升了15%号，进一步的问怎么提，从哪些地方题到底是上门拜访出问题了还是话术出问题了？还是我们产品出问题了，你总有个地方出问题吧，所以这是地理第一大问题的什么，一个回复你简单参考。

问题2：第三课 流程管理核心—扭转，老师提到绩效工作开展前要先理顺主要流程，但理顺主要流程这个工作由谁来做呢？

你问的第二个问题啊，目前的管理流程的这个核心是流转，提到的时候我们需要主要的流程，要进行理顺吧，理顺谁的工作谁来做，这个其实跟绩效的概念其实是一样的，你们不知道有没有做过oa系统，有没有做过哦？某一个系统，比如人力资源系统CRM系统等等之类的好了，这个系统就是谁有需求谁牵头啊？如果整个公司里面要去理顺这个什么这个流程。光靠人力上全部理顺是不可能的，但是这个时候人力上可以做牵头，其他部门要进行推行，这样子的话，我们的这个什么呀？这个流程才能真正的把它落实下去，剩下的就是把它写到我们的什么呀，这个系统里面去，所以为什么做系统是叫做流程再造，流程再造，这个是有它的道理和原因的，好吧，这个问题您这边尽量参考比较简单。

问题3：公司属于快递行业，成立运营还不到一年，发展非常迅速。老板一直要制定绩效来考核工作质量，但他认为绩效考核方案制定是各部门和网点负责人的事，所以直接安排他们各自提交方案。有些部门及网点负责人会将方案发给我给出意见，有些老板看了觉得可以就直接操作了。很多考核方案执行一两个月又觉得不合适，起不到工作质量管控作用，又修改。我本人在绩效模块也不是很专业，但很想把公司的绩效真正做好。老师，请问我现在除了认真跟您学习课程在工作上该怎么做？

你问的第三个问题我觉得挺有意思的，我想问一问你们公司老板是不是属于那种折腾型的，而且公司里面说一不二啊，是不是属于这种啊？我不知道啊，这个我从一个判断，你们我可能是判断这种老板说把他废除就废除了，老板觉得不行就不行，就把它又把它重新更改了，他不觉得这个是需要花费大量的人力物力和精力吗？而且大家刚刚熟悉的前面一套，接着又换掉了，让前面下面就跟着后面封掉了，所以说不要看你们现在发展速度，成长特别快。我告诉你，如果你们老板这种神操作继续下去的话，很容易就会遇到天花板好了，遇到这种情况怎么办？我告诉你们，你们下面要去做的，建议你们去找一个外部机构能够帮你们去制定，因为光靠你们的专业度，我看这个样子，你们想牵扯住你们老板恐怕是不太可能的，这个时候怎么办？找外面的专家牵制住你们的老板。

举个例子，比如说我现在服务的我的深圳的客户和企业，对吧，我有的时候跟老板直接跟他说，我说对不起，我说我这个人假如说这个人事经理吧，我说李总，你的意见我不太认可，所以，有的时候我甚至在没人的时候我会直接说对不起，李总，你的意见我反对，为什么反对？我会告诉他1234，当然最后我会说一句，第一，你紧张参考，第二，如果说你实在要一要执行，那么我们配合你把这个事情给执行下去好了。有了一个专家级的人员，给老板做了一些建议和事项之后，老板也会怎么样去听的？毕竟专业的人做专业的事儿明白吧，所以当你们拉不住老板的时候，建议你们去找个第三方机构做你们老板的这种什么智囊团啊，去什么呀？给你们老板去提出意见和建议，好吧，这个问题你仅供参考。

@赵小妮 刚成立1.5年的教育培训机构，目前机构里每个月定的业绩签单指标都达不到，老板就归为销售电话量不够，所以上班时间有原来的13:30-20:30调整为8:00-19:00中间休息2个小时，导致目前销售人员上午去也不打电话，光坐着玩手机，签单率始终上不去，他们目前的工资结构是基本工资+提成模式，然后想着给他们加上绩效，但是绩效的话考核从哪几方面来考核呢？我想的是考核他们：月签单量、月试听课人数，月客户资源信息数这三点给他们绩效考核，可以吗?绩效考核占工资多少呢？目前固定底薪3000（初级）3400（高级）从里面拿出多少考核才好呢？另外考核的点

小丽啊，这个张晓丽是吧，我想问你一个问题啊，如果说这个问题你回答不了，我建议你去问一下你们老板，目前机构里每个月定的业绩签单指标达不到老板就归为销售的电话量不够，然后上班从原有的一点半到八点半调整为八点钟到晚上的七点，中间休息两个小时好OK，我就想问一问你们老板怎么？得出来这个结论的就是属于目前我们的这个业绩，签单指标率达不到，是因为销售量是因为电话量不够，他怎么得出这个结论的有数据分析吗？跟谁做了对比，他的维度是什么？你告诉我，这个如果没有数据的支撑，换句话说就是你们老板派我来说了算呐，好了，老板高兴就行喽。

如果说没有数据支撑好，你想问问老板，一旦拍到脑袋就跟你们现在遇到的情况一模一样，因为大家怎么都完成不了，比如说电话量，一个人的电话量，一天下来可能就是100个左右，对不对？假如说，我们说这个电话量吗？你非要老板非要认为要让他们打200，他们怎么打200啊，他们怎么打得了呢，打不了的啊，你的天花板在哪？所以说没有数据支撑，也就是方向出了错，方向一旦出错了，你的绩效再完善都不是重点。都不是重点，这个方向错了，换句话说，就是属于你们下的这个任务指标要遵循smart原则，你们连蹦都蹦蹦起来都够不着，你怎么会让对方怎么样？怎么会让大家对方出力呢？所以你们现在要做的不是做绩效，而是要去做深入的数据分析。

分析好了之后，那么你们接下来要做的就是我怎么样去提升我的电话量，提升电话量，你在原有的固定底薪里面去拿出多少做绩效？天哪，现在3000块钱底薪高吗？如果说你们公司底薪是1万，我可以告诉你拿出来拿5000出来做绩效，我可以告诉大家定刚刚的往前冲，这个时候怎么办？你们要的，现在如果底薪不够高的话，没有达到整个，就是你们的当地水平75%以上分位的话。你们要做的不是拿出来一部分拿出来做绩效，而是公司拿出来拿一部分做，绩效怎么拿你们公司将比如说拿出个25%对吧，我3000块钱我就拿出25%就额外拿出25%就是750块750块钱，那么，这时候我要建议大家从每一天的一百个电话，我要把它提升到120个电话。

我要把它提升到150个电话，当然提成多少？这个根据你们自己的评估和你们对于人员的记录，比如说我平均打个电话需要20分钟，那么我要给大家激励，大家多打多少个，那么你们就以多少作为什么，作为他们的激励可以从少到多，明白吧，好电话，完了这个，接下来你们就去做什么呀，你们提成的这个什么呀？这个考核，比如说我的提成的转化要达到多少，就是我电话的转化率要达到多少，然后呢，我的提成成交达到多少？你通过这种方式才能真正的去解决人家实际的问题，明白吧，好吧，这个问题你尽量参考。

@Anne_Gu 教育公司目前采用的360绩效考核方式，考核维度分两块，第一块工作业绩，第二块工作态度能力。由于公司组织架构层级结构过多，绩效评估起来也不尽人意，请问老师，像教育类公司既有研发又有销售，公司规模180人左右，采取哪种绩效方式比较好一些。

A啊，你这个也搜索不到啊，天哪，你们那个名字能不能精准一点？好吧，好，我就说是你把当局当助理吧，教育公司目前采用是360的考核方式，两个一个呢是业绩方面，一个是态度能力方面，公司呢，目前呢，架构层级较多，评估起来也不尽人意好，这个时候呢，既有研发又有销售，公司规模180人左右，采用哪一种方式比较好？如果从你的表述里面来看啊，假如你所表述属实的话。180人架构层级过大啊，说你们公司可能遇到这个问题，相对来说比较官僚啊，比较官僚，比如说我的总监下面必须要经理，经理，下面必须要有主管，下面必须要有人对不对？那么这个层级可能相对说过大，层级一旦过大之后就会给管理带来困难，这个管理同样也包括我们的绩效方面。

这是第一个问题，第二个问题呢，你们的现在目前的绩效是采用360，注意360，我一般的不会把它平入到绩效里面去，我一般都会把它放到年底的评估里面，或者年底的盘点里面去，为什么？因为360有个缺点，它所动用的人力物力太大，每一次如果上级评下级评平级评。好了，然后每一次都这样子，你三次一搞大家皮掉了，明白吧，所以说呢360一般的半年搞一次或者一年搞一次，这种情况比较好啊，这种频率较佳，好OK，接下来我就告诉你，你们公司该用什么方式，我们的什么我们的教育类的企业，如果是属于线下教学，那么我建议你们kpi，你们得有一些研发，那么你们研发我建议用，OKR。

所以研发的不确定性比较大，他需要有充足的时间去进行试错，一旦发现有错误，立马要改进回头，所以研发建议用OK，其他的部门儿，线下的部门销售的部门运营的部门儿，哪怕我们的后端的部门其实都可以用kpi，好吧，这个呢，你可以到我们的积分制里面啊，有一节课积分制的第八节课里面就专门讲的，我们有一个案例啊，一个案例就是举的，我们的这个教育类的企业的案例啊，您这边到时候到那里啊，可以到时候详细的看一下好吧，您这边简单参考。

@妮妮 您好，我们是一家集团连锁的专科医院，目前有3家，集团考虑对各医院进行绩效管理.. 可以简单一点用MBO和工作任务法吗？ 不管用哪种工具，现在最大的问题是怎样定各医院2021年的营业额、利润目标？ 如何知道行业的增长率？（因为3家医院所处的发展阶段不一样），想知道一般从哪里能拿到行业的相关标准？

这个是离离问的一个问题啊，你们是一家连锁的专科医院，好了，现在问题就是有两个，第一个呢，考虑过绩效进行管理，是否可以简单一点，我们的mBo和工作任务法啊，这是一个第二个呢，是什么呀？目前定不了我们的业绩营业额利润目标啊以及什么样行业增长率，也就是说这个数据啊从哪儿来啊？首先第一个啊，我跟你说啊，像你们医院的这种形式呢，有个很大的特点，一般呢，是属于我们的什么呀？顾客上门啊，顾客上门，当然我们也可以通过一些我们的什么，像百度啊，做一些竞价指标啊，也可以做一些推广啊，但是大体上来说呢，你们的业绩方面呢，还是通过我们什么呀？我们的医患啊，这个什么我们的患者上门啊，这是第一个，第二个我不太建议你们采用kpi的形式。

为什么原因呢？因为kpi呢，他会以业绩为导向，这个时候呢，可能一切都是向钱看，而恰恰我们的这些技术，我们的这个医生的技术啊，医德啊，其他方面呢，可能就会放在其次，这样的话，其实从长远上来看，并不利于你们的品牌发展，所以说呢，我建议你们采用这种mBo啊，目标管理法啊，类似于这种我觉得还是比较合适的或者OK啊，也是比较合适的，但是呢，OKR一般用于这种研发性部门较多。像医院的传统性部门企业还是比较少的，所以NBA我觉得是比较合适的啊，这是第一个第一大问题，第二个问题呢，你问到你们现在，目前不太知道你们的销售业绩以及你们的利润目标好了，那这种情况下的话，我建议你们最好是问当地的同行，因为你们招的人呢，一般呢，都是当地的同行对不对？所以说呢，你们可以采用跟当地的同行去进行交流，这是第一，第二，你们可以去看一下。

就是相类似的企业的上市公司的财报啊，上市公司的财报，或者说你们可以采用什么样叫目标管理，比如说你们的今年的盈利啊不同阶段，比如有一些企业啊，有一些医院，这次才是刚刚开开业，那么目标可能两年内扭亏为盈啊，以这个作为目标，开展你们的绩效的指标进行倒推，有一些呢，可能过去以往已经开始盈利了，那么盈利的我们先给他定个盈利的增长率，比如说每年以20%或者30%，这个时候你们在开展你们的绩效和分解，所以说当我们没有目标的时候，就不妨先定一个目标，至于说目标是是否合适，是否准确，我们半年我们可以调整一次，明白吧，好吧，这问题你尽量参考。

@ 邓婷婷←_← 市场部绩效考核的重要指标是投入产出比，但有些市场活动可能起到的就是宣传作用，没有明确的客户线索，或者公司产品跟进周期较长，有些产出需要三年后才能见到，请问这种情况怎么计算投入产出比？

这个是邓婷婷问的一个问题啊，说这个目前的市场不重要的是什么，投入产出比，有一些市场活动可能就是个宣传作用，并没有明确的客户线索啊，或者说产品的周期比较长，有一些产出呢，需要三年后才能看到，那这种怎么计算？其实你问的这个问题是个好问题，有很多的企业都会遇到这个问题，尤其是做一些画展啊，做一些展览啊，去或者做一些推广啊，这一类的啊做，如果是做这种。推广的好一点，它可以这个什么呀？每一万元，我们的销售线索啊，这种方式来做一些评估，但是呢，像这种做展览的就很难了，比如说我要去做个展会，那么这个时候我怎么评我和你说啊，像遇到这种的话不太适合于用投入产出比。

我们续人不适合于用投入产出比，但是并不代表我们不能去评估它，那么这个是我们以什么样方式呢，我们以其他的指标来替代，比如说访客的增长，对吧访客的增长，或者说我的品牌的市场占有率一般呢，像这种市场部啊，市场市场部品牌部以这种这个曝光率，或者说品牌的什么样这个是品牌的市场占有率，用这种方式可能会更加的合适一些啊，这个品牌占有率。怎么算？如果说你们是做渠道的，那么你们可以去调研你们的渠道商啊，你们的销售额占到他的总的销售额占到百分之几就可以调查出来了，这是一方面，另一方面呢，里面可以做什么呀？就如果说你们是C端的，如果C端的话，那么你们可以通过一些线上的数据，同类的产品你们销售多少？其他人销售多少？

可以得出啊，你们的这个什么品牌占有率啊？当然这个品牌占有率，另一方面，还是跟我们的销售有一定运营也有一定的关系啊，一定的关系，所以说用这个指标相对来说可能会更合适一些，好吧，这个问题您这边简单参考，当然具体的什么指标，这个要依据你们企业的具体的情况啊，这叫深入下去，要去做调研，要去做了解，要去看他们具体的工作是什么，选择出不同的指标好吧。

@bree 请问OKR最终的1.绩效考核中的考核项什么阶段适合考核过程？什么阶段适合考核结果？

好，这个是不对啊，问的一个问题，这个OKR最终的完成结果怎么和年终考核挂钩？这是第一个第二，如何在写绩效指标的时候是结果，而不是过程，其实你问的这个问题呢，其实在我们OKR的课程里面，其实我们讲的还是比较清楚的，尤其是个年终啊，挂钩的那一部分，其实一般呢，我们在每一年再定我们OKR目标的时候，就是那个o啊，这个定这个目标的时候，其实就已经是整个年度的啦。然后把我们整个年度把它分解到我们的季度啊，我们的记录，然后我们以每一个月我们去做什么，然后把它去进行实现，明白吧，所以说呢，我们在做分解的时候，我们就已经在年度的时候就已经有这样一个目标了，所以说这个问题其实并不存在啊，这是第一个问题哈。

这个问题呢，你要确定他写的这个KRS啊，到底是属于过程还是结果？这个是男，在我就是像个男路虎一样，难在绝大多数在实施我们OKR的这个人员的前面啊，人员的前面，包括企业，其实很多人是区分不清楚我到底是做某一件事情还是这件事情，我做了个结果，我举个例子，比如说研发来说，研发说今年的硬件对吧，我要把硬件要大幅度，要提升什么呀？大幅度提升它的功能，后来我就问你提升它的能它的功能，或者提升它的这个性能，我就问你，这是个结果还是过程，提升硬件的性能，我告诉你它只是一个过程，或者他只是要去做这件事情，而不是一个结果，什么是结果呢。

好比如说我这个硬件，我这个功放的这个功放率在原有的80分贝最高可以提升20%达到96分被，这就是结果这个时候他的努力的这个什么，他整个努力的过程就是围绕着这20%的这个功放的这个什么效率竟提升方面进行努力明白吧，所以说我们的OKR的这个什么绩效人员就一定要去对我们的。人员或者企业里面，员工一定要让他们识别什么叫做过程，什么叫做结果识别识别的方式很简单，就是问他们你最终的产出是什么，或者最终你是以什么样的数据能够体现，你已经达到了，比如说能不能以数字的形式，或者说能不能以一个时间的形式明白吧，好吧，这个问题你这边举个简单参考，我给你举了个案例。

1.绩效考核中的考核项什么阶段适合考核过程？什么阶段适合考核结果？

2.绩效考核结果和年终的加薪和调薪怎么挂钩？

3.绩效考核结果的分布如何去控制是合理的？

你问的这个你们三个问题啊，其实是属于属于什么呢？属于一个概念性的问题，第一个什么时候考核过程什么时候考核？结果这个不是什么阶段跟阶段没关系，而是你们老板他关注什么，为什么会考核结果为什么会考核过程？因为老板有的人是关注过程，有的人喜欢管控过程，有人喜欢管控结果，所以说这个没有好与坏，也没有什么阶段不阶段啊，没有什么阶段不阶段，这个跟你们企业的文化以及你们管理模式相关啊，这是第一个。第二个就是我们的结果和年终的加薪调薪怎么挂钩这点的话你们可以参考什么呀？我们的年度的九宫格，比如说我们的绩效，你们可以划一道线，前1/3人家新中1/3人不变后1/3人减薪或者什么样淘汰啊？所以说这个时候你们就怎么样去做一个划分，这个后面的课程也有最后。

最后呢就是属于我们，考核结果的分布是如何控制是合理的啊，说句实话，现在很多人一讲控制了，我就头大为，什么原因为什么控制呢，如果说今年定下来是我们整个业绩是两个亿，这是一个人的功劳吗？这是大家所有人的功劳，比如说我定下两个亿，完成了3.6个亿，你问谁的功劳好？在这个功劳下面，你为什么还要分一个什么呀？他是后20%，那个人是前20%，为什么强行的要去分呢？有可能会出现前30%的人，分数很高，达到99%，耳朵能够达到120分，后面有70%的分数，差不多最多也就一两分的差距，就问你，你为什么还要去硬性的要求，我20%的人叫做淘汰，没有意义的明白我的意思吧。

所以说相机需要做的合理的，他是不讲分布的，比如像我，我在辅导的几家企业里面，这个深圳的一家，广州的一家，深圳现在是两家了，广州的一家，然后呢，我们还有我们老家还有一家，还有我弟弟的一家，我弟弟一家企业，他们从来不做绩效分布，而且他们的每一年的业绩的增长增长率都能达标，最好的生长是三倍，最差的增长是20%都比以往都比以往每年高。它们没有从来没有做什么机型分布，你把人员的积极性调上去，要比你去做什么，技校的什么正态分布要什么药要好得多明白吧，所以说不要把本不要把什么本末倒置，为什么会有末位淘汰？为什么会有这个强行分布呢？是因为记忆记忆通用和这个华为人家那个人才的分人家那个人才的梯队啊，既然是多了已经不行了。

他有这个资本和资格去做，而一般的企业，你只要遇到不行的人，你还等着绩效分布，不早就把他干掉了，好吧，所以说不同的企业要依据自己的实际情况去进行考虑，好吧，这个问题你尽量参考。

@Zzzzz晓凌 在一家刚起步的公司，绩效考核阔以针对不同部门使用不同的考核模式吗？特别是教育行业的考核，有很多种，不知那种好。

这个是一个叫小林的人哦，说企业目前是刚刚起步，绩效可能是不是针对不同的部门采用不同的模式，特别是教育行业，我就想问你呢，你们公司刚起步的，你们最重要的是什么考核吗？管你妈错了，你们公司现在最重要的是什么？活下来需要让大家心往一处使，大家的发力点要同要什么，同一条路径，这才是你们现在的要做的事项。明白吧，所以说呢，你现在是什么样？如果你现在做绩效好了，做了大家现在都没有积极性了，我就问你得不偿失，所以你现在不要去做绩效，等到两年，三年你们企业活下来了，而且什么发展的很好，这个时候你再来问这个问题，我觉得可能会更好一点，好吧，如果你们实在要做，那么，我建议你用kpi啊kpi的形式给大家定下任务，然后定下基地啊就可以了。

@～秋水～ 为什么要先做了KPI才能做OKR？

好，这个是秋水问的一个问题啊，我觉得这个问题可能问出了很多人心里的心声，为什么心要做kpi之后才用OK啊，再去做OK，讲到这里我就跟你讲个绩效文化的问题，我想问一问啊，如果说你们这个绝大多数人啊，连指标都没搞明白，连芬姐也没搞明白，连量化也没有搞明白，连任务也没有搞明白，甚至连什么样我们什么事，结果什么事过程都没有搞明白。体验，那我就问你推行绩效推行OK，你怎么推啊？问你怎么推，所以我们必须要循序渐进，你先要把kpi做好了之后，然后你们再去推，OK，哪怕这个kpi的过程比较短暂，你们再去推，OK，这样的话，大家起码对于绩效或者对于怎么样，我们来评估是有个直观的感受。

如果说我们直接去推行了，OK，大家会发现很多事情，管理也没有人管理也不完善，然后呢，我们的这个什么呀？我们的绩效的指标也不完善，分解也不完善，然后我可以告诉你，这个人力上推的这个，整个头一个头变成两个大我，有很多的同行，以及包括我以前的同事现在目前在做什么，在做这个互联网企业在做研发类。高科技的企业在推进OK，过来问我为什么退不下去，我就问他一下，我说你们公司做了OKPS吗？他说没做，我说没做kpi，我怎么回过来，先把以前的路线走一遍，懂我意思吧，你以前从这种原始社会一下子跳到资本主义一下子跳到社会主义社会，我天哪，你怎么跳啊？你最起码你先要经历过奴隶主义社会，在进入封建主义社会，在进入到下面一个，那这个是个怎么样你才能够过渡过来好吧。

@桑拓木 国企，集团总部在北京，本公司为地方分公司，独立法人。集团有指标考核下达，公司负责人背指标，副总好几位，由集团任命。各位副总都有分管职能部门和不同的业务部门(业务线条不一样)，但即便各部门有指标，但分管领导指标和其弱相关，好与不好就体现在奖金少一点，不会有太多的任期概念，这种时候怎么设定考核？

这个世上拓木啊，问你一个问题，说这个企业呢，是属于国企，总部在北京本地方，为什么分公司独立法人这个绩效考核指标下达之后呢，这个背部指标好几个呢，都是由集团任命啊，这个我就被阅读了，我和您说一下，在去年的时候呢，我们给三家国企去做了咨询的项目都是有跟你们一样共同的特性，什么特性呢？你要知道国企一般的不会在我们做绩效的讨论范围内。为什么云甚至在薪酬范围内，我们一般的也不做讨论啊，不做正常的讨论，为什么，因为他是受到国资委的管控是比较严重的啊，比较严重的，你要知道国企央企，其实他们主要的任务市场化其实只是其次的，他们主要是什么？主要是其它的，比如说党政建设方面，比如说对于民生啊，民生这一类的。

像最近啊，最近就是这两天啊，我们帮助一家企业在进行商务洽谈，在做商务洽谈的时候，这家呢就是属于什么呀？属于事业单位，是属于民政局下面一家事业单位，他们这种企业他们定位，于是半公益性质的企业，我就问你，你用社会化的这种绩效考核，你怎么考是没办法考的，所以这个时候我们更多的是从态度啊，是从什么树枝啊？这方面给他做评估，他们觉得很好，很满意啊。这就是属于不同的企业不同的特点，而所谓导致出了什么不同的特征，明白吧，所以说呢，你们这种方式呢，就是你要顺应于国企的模式，不要以市场的方式来去进行考核，行不通的啊，这个就是因为企业的特性不同，所带来什么方式不同，好吧，这个问题呢，你不用过多的纠结，他们是对的，因为所有的国企都是这样子的。

@薄荷味的～夏天 公司是做投资咨询的，人力资源领导计划做绩效，但公司没有很专业的绩效人员，实施绩效体系也一直是人力部门领导在组织，让本部门人员拟订计划，公司因为做金融，国家管控比较严，业务部人员流动很大，招聘难度大，职场变化大，各部门职责也不是特别清晰，总体业绩最近也不是很理想，请问老师，如果要做绩效该如何开始呢，用什么工具比较好？

好了，包括波尔，夏天啊，我记得没错，应该是我们老学员啊，我先和您说一下你们公司现在目前整体的情况，其实不是讥笑惹的祸，也不是大家不努力，你们现在遇到的情况其实就是国家的，对于金融方面的管控，你们都知道，现在目前的大形势，你用去分析一下，你们就知道你们现在面临的难题了，所以说你们现在要去做的其实不是技校，你明白我的意思吗？你们现在要去做的就是要把国家的政策给吃透，然后把方向给定好。接下来你们下面要去做的就是把我们的管理管好，就是如何通过我们的管理提升我们的效率，增大我们的抗压能力，就是组织的抗压能力，你明白我的意思吗？就比如你在里面，你在这个课程里面，或者你在这个问题里面你所描述的。

你们的人员的分工啊都没有做好了，你人员的分工都没有做好，组织的分工都没有做好，职责也不清晰，就问你怎么做绩效呢，是不是，所以说，你们先把内部的o的组织方面，先把他给强化，比如说我的组织的分类，我的部门的职责，我们人员的职责，好人员职责定下来之后，接下来就是什么我们人员各自的任务，至于忌不忌笑。其实并不重要，任务定下来管理定好了，其实你们的绩效自然而然就上去了，明白吧，所以说你们现在要素不是定必须定什么，不是定绩效考核，而是要去订其他的方面，把管理啊，把管理的方面定好了之后，然后你们再来考虑绩效好绩效怎么考虑，我建议你们采用kpi的形式。

按照这个kpi的形式呢，相对来说是比较宽松啊，比较宽松，比如说大家只要完成80分就够了啊，就完成80分，那么大家就可以拿到什么奖励，拿到基地好，这个时候呢，你们在现在遇到困境的情况下，尤其是外界困境的情况下，更要团结一致，如果说采用这种技校内卷的形式为，往往将团队啊更加的分崩离析，好吧，这个问题您这边尽量参考方向，不能错方向，一旦错了，后面很多的事项啊，都会事倍功半好吧。

@张家小女 如果是非企业，不是以盈利为目的的企业(大学学校)，目前属于发展阶段，应该使用哪种绩效工具呢，可以先使用mbo，然后在使用kpa工具么？通过什么确定使用哪种工具最合适呢。

好，你们企业呢是属于什么？非企业是被以盈利为目的的什么企业？比如说大学，大学校，目前属于发展阶段，使用哪种绩效工具我和您说一下，其实像你们公司，像你们这种学校啊这一类的机构啊，其实比较特殊，比如特殊属于大学的校园，其实大学的校园呢，其实对于我们的盈利的模式，或者对于盈利的目标方面其实要求并不高，为什么，因为这种呢，一般呢，是往往是由国家拨款。国家拨款，所以这个时候你们就看你们的机构或者你们的企业更看重什么，更看重什么，那么你们就在哪方面去进行发力，至于说你们用NBO，你们用kpi其实都可以啊，其实都可以，其实往往大学里面呢，很少去用这个某一种比较强力的绩效模式，很少有的。

什么，因为跟你们的定位有关系，第一你们是属于非盈利机构，第二个本来大家都属于高知识分子啊，比如说教工呢，比如说教授，比如说我们教学的都属于高知识分子，所以说大家只要完成了教学任务，完成了管理任务，其实一般的都问题不大好吧，所以说呢，你们这种方式呢，定什么工具其实是并不重要，你看啊，我在2010年的时候，我当时我所在的集团企业下面就有一家民营的学校。高中学校，他们当时锁定的绩效就是各种教学任务啊，进教学任务，这个他们就比较明显，因为他们的目标就是升学率，像你们都不存在，所以说呢，订什么我觉得呢，用m Bo的形式更宽松，可能会更好一点，你只要完成这个学校的计划，完成部门计划，完成各自分下来的教学任务计划管理任务计划，这就OK了，好吧。

1、企业战略方向不明确，受集团业绩压力，在市场策略上病急乱投医。

第一个问题啊，目前呢，你们的这个战略方向不明确，受到集团业绩的压力，在市场策略上急病乱投医，这个问题其实在很多企业都会有啊，不仅是你们的企业，那么遇到这种问题怎么办？其实我在前面的一些企业，企业的其他的一些学员的问题里面，其实我也回复了，你们要去做科学的业务方面的研究和数据方面的分析啊，数据方面分析，你们只有找到了这个。业务方面的分析，你们才能够变成你们的行动方式和行动方案，根据你们的行动方案，你们才能做出你们的绩效，要不然你们的方向都没有，你们的方式都是错的，问你，你的绩效能对吗？他对不了。

这里给你举个例子，我给你举个例子，你比如说像我们今年啊，像你们去年2021年比2020年，你们的销售业绩是增长了还是下降了，第一，第二你们的产品跟去年相比，哪些产品增长比较快？哪些产品增长比较慢在整个同行业上来来看，你们在同行里面，或者你跟你的竞争对手相比，你们是你们增长是快的还是慢的好，如果快乐。你们复盘在哪些地方快乐？是因为我们技术的提升，还是因为我们的产品的革新，还是因为我们受到这个外部政策的影响，你要把这些确定下来，第三，你没有确定行业里面有哪些产品，有哪一些这个什么有哪一些这个卖品是卖的比较好的，发展速度特别快。

这个时候你们要形成你们的整个的矩阵分析，根据我们根据什么呀？我们的记忆矩阵以及我们的BCDABCDE的四项四个象限，你们就知道你们是在明星的产品里面有哪一些，然后进行发力，哪一些是属于你们瘦骨的产品，或者属于你们淘汰的产品要进行淘汰，这时候你们才能知道你们的力往哪使，要不然胡子眉毛一把抓，你们抓不住，重点是没有办法。做出你们切实可行的，你们战略的策略的，这个策略不出来，你们想要就要做好，不可能我可以明确告诉你拉琴possible，而且做的这什么越严谨，你们方向错的越离谱，你们距离你们的目标就越远，好吧，这是你第一个问题。

2、公司想通过绩效考核和企业文化的实施鼓舞士气、绩效激励，达成目标任务，但是受业绩下滑的影响，公司实施的KPI初衷是正向绩效，现在反而变成了扣罚意味了。

第二个问题是属于你们的方式错了，比如说我们的绩效考核，本来是应该去鼓舞人员的，结果变成变成什么样扣罚人员呢，好在你们没有找到方向之前，这个时候我建议你们暂停暂停是什么意思，不是让你们不做绩效，而是你们整个的绩效的考核的模式，要把它就变成冻结，举个例子，比如说我们以前是扣钱的，那么我们现在不扣不结怎么不结？我把人员的分值，这就牵扯到我们人力上面设置你们的规则，比如说80分到90分，我是不增不减，80分以下我才开始扣扣，钱我90分以上，这时候我可以怎么讲钱可以做奖励，这样的话我有奖有罚，然后绝大数人是不动的，那么就是什么是变化的，那么这个时候我们才能够把绩效把他给平稳下来。

如果按照你们这种扣钱的形式，我就问你谁跟你们玩儿骂对不对，大家都不傻啊，大家都不傻，主要如果老板把员工当成傻瓜，我可以告诉你这个老板是真的傻瓜了，好吧，这是对于你第二个问题的回复。

3、绩效问题：目前绩效考核工具是KPI，指标是基于BSC的角度层层分解的，考核是三级联动机制（部门等级和族群排名强制分布决定员工等级，公司绩效等级和个人等级决定绩效系数），绩效奖金基数根据岗位职级，职员300，组长500，副主管750……经理4000①缺乏部门指标的联动：好几个部门都反馈自己部门的指标不由自己决定但自己承责最多例：PMC反馈他部门指标--库存周转天数太大，主要是销售不出货，挤压库存金额导致的品质的内外部成本较大，主要是采购物料质量的问题②绩效缺乏激励性：对于文员这类岗位，受业绩影响，KPI反而变成扣罚了，绩效奖金低；对于业务员这类岗位来说，主要靠提成，不在乎这300。

好了，第三个问题的回复啊，我就跟你说一下，因为你们公司呢，也找了相应的一些咨询机构啊，这个呢，我也是给你一些思路和建议，你在这里问了两个问题，第一个问题呢，是我们绩效指标的联动的问题啊，反馈自己的指标不是由自己来承担，这个说句实话，我不知道是当时是谁做的这个指标啊，他只知其二不知其二，如果是属于联动性的指标，你们必须要有个东西做，支撑什么你们的系统。我举个例子，拿PMC来说，既然你举个PMC的例子，那么我就给你举PMC的例子，PMC他现在反映的是什么？库存巨多，是不是我看看啊？PMC对PMC，反正他们的部门的指标库存的周转天数太大，主要是因为销售不出货好了。

这个时候我就问你们的整个库存跟哪几个部门相关，跟PMC相关，跟采购相关，跟生产相关，跟质量有关系，还跟什么有关？还跟我们的销售有关对不对好，OK，如果说是销售，他没有达成自己的业绩目标，这个时候销售上市，需要进行什么是需要去进行扣钱的，没错吧，好啦，如果说是因为生产上生产没有完成自己的生产好。这个时候生产队进行扣钱的每一个人员，在这个库存的压力指标里面，这个是属于一个小的项目，每一个人都应该背负自己的指标，PMC是对于整个库存，对于整个库存的掌握情况，如果他掌握不住，那么他就被扣钱，所以你光以最终的结果去考核PMC是完全不合理的。

这怎么办？你要把这个指标的项目要把它分解为一个段，一个段，每一个段有不同的部门去负责，每一个部门去负责自己相应的相，你只要能够管控自己的像，那么这个时候大家才能衔接上来，才能知道自己在这一个项目，这个项目地里面，这个指标项目里面该背负什么样的责任，而不是最终的就由某一个部门背负这个是不对的，好吧，这是对于你这个问题的第一。第一个小问题的回复，下面的第二个小问题就是激励性的问题，刻盘的问题呢，我在前面已经讲过了啊，已经讲过了方式，我也跟你说了，在前一个你问的这个问题里面，好吧，我在这里就不再赘述了，下面我回答你第四个小问第四个问题。

4、企业文化问题：企业的愿景、价值观定义宽泛，且没有结合组织战略，未有从精神、制度、行为等方面进行建设，也因为企业战略不清晰，变成了口号式宣导了，要重新做企业文化方案没有可行方案。

你问的第四个问题，其实你问的第四个问题其实是个好问题，我跟你说一下啊，其实公司的文化是一定要跟公司的发展和战略一定要结合起来的，我举个例子，比如说你们战略依据什么来的，不就是一句你们的愿景来的吗？我以后想成为什么样的人，比如阿里巴巴要做102年得，它的企业文化做的很好，结果张勇一上台，企业文化全部变味了，对不对？所以说你们的整个的事项要跟你们的战略要结合起来，现在你们压根就没有做这个时候怎么办？两个原因，第一个原因，你们公司的人员的专业度不够，结合不起来，第二个原因是什么呀？你们老板压根就没重视，所以说，这个时候如果说果真你们老板想要去做这个事儿，我建议你们去找什么呀？如果你们专业度不够，我就建议你去找专业的机构去协助和帮助你们去做这件事情，明白吧。

所以说呢，你们像你们第四条这个问题呢，已经超出你的界限能力范围啊，这些能力范围啊，这个以你目前的情况你是解决不了他，这时候你要寻求你的上级甚至总助啊，就是这种副总级别的人再去解决这个问题可能会更加的合适一些，然后提出，当然呢，你可以提出你的什么样相应的解决方案啊，相应的解决方案，好吧啊，这个问题啊，我就给你回答的事儿。

同行上市公司财报一般怎么能找到？

或者如果自己去推算，需要财务提供往年哪些数据？怎么推算？

另外，财报中的业绩任务，要财务去做的。人力只负责要数据，又回到第四课的问题了。管理的规范性和分工性。

谢谢老师..老板让我找财务要往年数据，然后推算今年的目标...其中有一家医院，业务增长快，员工工作量加大，目前薪酬在市场没有太大竞争力，老板要求人力做绩效奖励，提高员工积极性及收入...财务暂时又给不出合理的营业额及利润目标？在这种情况下，我该怎么做更合适呢？

这个只能你协调解决。财务不给数据，那你就不能做，否则，不管做到什么程度，你都是专业背锅侠。财务提供数据，那就起码有个垫背的，不至于一个人挨骂。