管理组织

第六律:重视顾客但别把顾客当上帝：两层含义，第一是你要重视顾客，要把顾客当回事；第二是不要太重视顾客，别把顾客当上帝，也就是说要适度。

德鲁克的建议的走动式管理是“去公司外面走动”，即到销售现场去，或者到竞争对手的销售现场去。

家得宝是全球最大的建材大卖场，他们的走动式管理是，他们的一些市场人员守在家得宝的停车场，如果顾客空着手出来，或者推着的购物车上没有什么东西，他们就会去问：您本来打算买什么？为什么没有买？

他们抓住了那些最该抓住的顾客：那些本来想要成为也可以成为你的顾客，但是却因为各种原因没有成为你的顾客的人。

如果推而广之，我们的市场人员是不是可以到零售商门口问问，您买威远产品了吗？为什么不喜欢威远的产品？有什么改善的建议？

不要制造愤怒的顾客：不满顾客的最大危险还不是变成矛盾顾客，也不是安静的走开，而是可能变成愤怒的顾客。顾客愤怒了，后果有多严重？从2005年到2007年，星巴克在中国遇上了三个愤怒的顾客。愤怒之后的结果都是利用互联网搜索、微博、《世界经理人》杂志等等宣传媒体将自己在星巴克时的负向体验进行了传播，其影响速度几何倍增长，造成了星巴克在中国区域的恶劣影响和业绩下降。

第七律：把员工当人

海底捞的成功已经成为传奇，中国知名商学院包括北大光华管理学院、长江商学院等，都把海底捞作为管理案例来研究。海底捞的创始人张勇说：海底捞的管理很简单，因为海底捞的员工都很简单，只要把他们当人对待就行了。

员工不是人力资源，而是人。企业对待员工的方式，必须从把员工当资源的方式回归到把员工当“人”的方式。把员工当人，既是把企业做大、做强、做久的需要，也是企业作为社会公民应尽的本分。这是21世纪组织管理面临的最紧迫、最重要的挑战之一。

德鲁克说，第一，人力资源除了资源的一面，还有人的一面；第二，对人力资源的利用要着眼于其特殊性。

管理学者亨利.明兹伯格说，人力资源是管理中最糟糕的词汇，因为这个词把人“非人化”。一种资源是一件东西，我是人，不是人力资源。我认为这种词汇贬低了人。叫做人力资本或人力资产甚至更糟。

2005年8月美国《快公司》杂志封面报道是：问“我们为什么恨人力资源？”该杂志列出了四条理由：第一：人力资源部不懂业务。第二，人力资源部重过程轻结果。第三，人力资源部重规则，轻变通。第四，一把手不重视人力资源。如果让明兹伯格来回答这个问题，理由只有一个：因为我们不是资源，我们是人。

人和其他资源不同，人至少包括六个方面：人有情感、有知识、有关系、有理想、有期望、有个性。

把员工当人的两种逻辑：第一：人之所以为人，是因为我们做某件事情不仅仅是因为那么做有好处，还因为做这件事是该做的，是对的。第二：道德的逻辑即，员工本来就是人，人和任何资源是不同的，本来就应该把员工作为人来对待。正如德鲁克在谈到为什么要用人之长时所说：一个上司为了其组织好，应该尽力发挥下属们的长处。但是他更是为了其权威下的那些人好，帮助他们尽力发挥长处。组织必须为个人扬长避短取得结果服务。

管理大师彼得圣吉关于“公司”的定义，他一直追溯到公司原始的定义：如果你回溯的足够远，一个公司首先而且主要被看做一个人类社群。“公司”这个词语来自法语的compaignier，意识是分享面包，跟“同伴”这个词的词根一样。因此深植在公司的基本理念的思想是：她是一个人类群体，一群人在一起做一些对他们有意义的事情，一起做出他们关心的某种贡献。

对于一个人类社群来说，利润是卓有成效地追求有意义的目的或使命的结果。如果公司首先而且主要是一台赚钱机器，人和人们之间的关系就是次要的，那么他们就只是这台机器所需要的“人力资源”而已。

公司存在的目的不是为了赚钱，而是对社群做有意义的事。就像一个人没有氧气会死，但是人活着不只是为了吸氧气一样。

法国企业界有一句名言：爱你的员工吧，他会百倍地爱你的企业。

爱和喜欢的不同：美国著名心理学家罗伯特.斯滕伯格是研究爱情的权威学者，他认为爱情有三个成分：亲昵、激情和承诺。只有亲昵，那就是喜欢。只有激情，那是迷恋之爱；只有承诺，那是空洞之爱。亲昵加上激情，是浪漫之爱。亲昵加上承诺，是伙伴之爱。激情加上承诺，那是虚幻之爱。只有三者都有，才是最完美的爱情。

女人需要被爱，更需要被喜欢；员工不需要被企业爱，但是希望被喜欢和给予承诺。

激励员工的两种做法：1）以工作本身激励，让员工做愿意做的工作；2）以认可和表扬来激励他的业绩和成果。

尊重员工的两种做法：1）总经理（各组织一把手）亲自面试每个员工；2）把公司重要信息和员工分享。

培养员工的两种做法：1）让管理者成为老师，比如兼职讲师；2）资助员工自己选择愿意参加的培训。

关心员工的两种做法：1）关心员工的心理健康；2）平衡员工的工作与生活（比如根据工作性质，可以采用一些柔性工作制工作方式）。

以人为本的三个问题：1）每天你是否受到你所遇到的每一个人的尊敬和尊重？2）你是否获得了要做出一番贡献所必备的东西—教育、训练、鼓励和支持？3）人们注意到或看见你所做的事情了吗？

以人为本出自中国的《管子》一书，已经有两千多年的历史，比起只有不到百年历史的“人力资源”一词，更加有思想的厚度和人性的光辉。历史很可能淘汰“人力资源”这个词，但是“以人为本”将流传下去。企业和经理人应该多办一些把员工当人的事，而不是把员工当资源的事。

第八律：超越利润：企业存在的目的是什么？许多企业家和经理人都认为是赚取利润。他们的理由很简单，因为企业只有赚取利润才能生存下去。的确，企业没有利润不可能长期生存。但是利润不是企业的目的。管理大师德鲁克曾经比喻说：这就像人不呼吸氧气不能生存，但是呼吸氧气不是人生的目的。许多企业的经营实践也证明了一点：伟大的企业，都有利润之外的使命。这就是管理的第八条黄金法则：超越利润。

惠普公司共同创始人戴维.帕卡德：首先我们探讨一下一家公司存在的原因，换句话说，我们为什么会在一起？很多人误以为公司存在的目的只是为了赚钱。这一点其实只是一家公司存在的一种重要结果，我们必须进一步深入地去发现我们存在的真正目的。在探讨时，我们不可避免会得出一个结论：一群人结合在一起，以我们称之为公司的机构存在，是为了能够合力完成一己之力无法做到的事情---对社会做出更多贡献，这个名词听起来很平凡，但却是最根本的因素和目的。

伟大企业的四类目的：这四类都是超越利润的目的，也是为社会做贡献、创造顾客的四种方式。第一种是同理心驱动的“为他人”，比如沃尔玛以替顾客省钱为目的，迪士尼则是带给人们欢乐。这类企业对应的哲学是追求“助人”。

第二种是求胜心驱动的“做英雄”，比如默克公司以征服疾病为目的，福特汽车则是让汽车平民化。这类企业对应的哲学是追求“有效”。

第三种是像艺术家一样“求卓越”，比如投资之神巴菲特的公司以超凡的投资为目的，宝马汽车则以为顾客创造非凡的驾驶乐趣为目的。这类企业对应哲学是追求“最好、最优”

第四种是像探险家一样“去发现”，比如索尼以有用的创新为目的；IBM则是做信息领域的先驱为目的。这类企业对应哲学是追求“创新”。

企业的目的要能够指导其行动。

案例1：万科集团的愿景

企业的社会责任活动，应该受到企业目的的指引。比如在2008年汶川大地震后，万科公司的创始人王石发表了不负责任的言论，遭遇“捐款门”危机，有一个很重要的原因，就是万科没有正确的企业目的。万科也有企业愿景，是成为中国房地产行业持续领跑者。遗憾的是，这不是企业的目的。在哪条跑道上领跑？在房地产的各个领域？万科的房地产业以专业化战略著称，专注于城市住宅，没有必要、也没有可能在房地产业全面领跑。在创造利润上？利润是企业为社会持续做贡献的手段和结果，而不是目的。在精神道德上？捐款的时候万科又并没有想领跑。其实万科不是刘翔，领跑不是目的。企业的目的不是超越对手，而是服务顾客服务人类，在这个意义上，万科的目的可以是“为中国老百姓建设美好家园”。观察万科的经营历史，万科基本上就是在这么做，不过显然不是有意识的。如果万科早就有意识地以“为中国老百姓建设美好家园”为目的，在地震之初就会认识到：对于万科来说，这不是又一次自然灾害，而是一次让百万人失去家园的地震。就会问自己：我们的使命（目的）是为中国老百姓建设家园，现在有百万老百姓失去了家园，我们该做些什么？其实万科在企业社会责任实践上已经领先于大多数中国企业，然而，因为没有正确的企业目的为指导，万科没有认清自己的主要社会责任所在，没有认清不同事件对公司的轻重缓急。目的一要明确、二要正确、三要用来指导企业的决策行动。如果万科一直就有明确、正确而且自觉地用来指导行动的目的，就不会在地震突发之时进退失据。

案例2：少林寺的抉择

阿里巴巴公司有一种“武侠文化”，许多人都有来自金庸武侠小说人物名的“花名”。不知道2011年因为诚信门事件作出让卫哲等辞职的决定时，是否想起了金庸《天龙八部》中虚竹被逐出少林寺的一幕。

少林寺小和尚虚竹，智商不高，能力弱职位低，因为善良而逢奇缘，一步登天，练就了绝世神功，而且当上了逍遥派的掌门人。但是以上都非虚竹的本意，他念念不忘少林寺，又回到少林寺去当小和尚。这时藩僧鸠摩智前来单挑少林寺，寺中无人能敌。虚竹挺身而出，立下大功，用玄生大师的话说“全仗虚竹一人挽救”。但是由于虚竹此前犯了杀戒、淫戒、荤戒、酒戒，以及私自学了旁门武功还当上了左道逍遥派掌门之事都在这一战之中暴露出来。

大敌未退、正当用人之际的少林寺，面前摆下了一道难题：拿虚竹怎么办？玄生、玄寂、玄渡几个老和尚讨论来讨论去，没有拿定注意。还是CEO玄慈方丈一锤定音，决定“依正道行事，宁为玉碎，不为瓦全”，“少林寺千年来造福天下不浅，善缘深厚，就算一时受挫，也绝不致予一败涂地永无兴复之日。”

听了玄慈的话，玄渡、玄生等暗暗叹息，虽有维护虚竹之意，但方丈所言乃是以大义为重，不能以一时的权益厉害，毁了本寺的戒律清誉。最后一致通过打虚竹一百棍逐出少林寺。不因为马上要抗敌，就赦免虚竹的过失，少林寺在“义”和“利”两者的抉择中，选择了“义”。

马云做出卫哲等引咎辞职的决定，肯定包含许多现实的考虑，但是应该指导他最终决策的指导原则应该是利润之外的使命感，跟少林寺方丈玄慈一样，马云不为眼前的利益和短期结果而放弃正道。

阿里巴巴出现的诚信问题也告诫我们：没有超越利润的使命，成不了伟大的公司，光有超越利润的使命，也成不了伟大的公司。超越利润的目的，是成为伟大公司的起点，只是一个起点。

未完，接下来的篇幅将涉及“领导力”，稍后继续