汉博商业（831576）证券分析：

一、汉博的目前最大股东是谁及行事风格。——天津至诚明德企业管理咨询合伙企业(有限合伙)商业消费服务领域的龙头企业。

二、汉博对国家现有的政策路线去参考发展路线。——如何实现持续发展?

旨在沉下心来“练内功”，适当控制拿地节奏，调结构，升级系统，保利润，实现稳增长。未来，守正出新，坚持以锤炼升级运营系统为主要条线，夯实大运营，管理精细化，加强商业运营及物业口碑，坚持高周转、低成本，进一步突出核心竞争力；同时关注行业整合、资产交易机会，同时搭建融资平台，利用资本市场融资手段，进一步快速做大做强相关领域。

三、企业目前最清晰的发展瓶颈以及矛盾。——随着商业竞争的日益加剧及消费者需求的不断变化，各类细分业态的新兴品牌频频涌现，一些优质品牌已经迅速兴起并占据了一定的市场份额，对传统商业格局形成了冲击，公司将选取一些具有发展潜力、以体验为主的优秀新兴品牌，通过在互联网+、精准营销、选址、设计、运营托管、供应链金融、投资顾问等方面提供专业服务，丰富公司产业链条，扩大业务规模。

（一）公司股东及股权结构变化：

　　汉博商业（831576）成立于2005年1月，2014年7月变更为股份公司，公司于2015年1月5日在全国中小企业股份转让系统挂牌，是中国服务商业规模最大的商业地产综合服务机构。

　　汉博商业是商业消费服务领域的龙头企业，业内唯一一家具备全产业链服务，产品线最齐全的服务机构，其以创新的业务模式，不断为行业注入创新元素，引领行业前行，着力打造商业消费生态圈。公司2005年成立，经过十多年的积累，公司已有成为商业消费场所全程商业管理服务提供商，同时开展了综合性的代建服务和整租服务业务，今年公司业务成功延伸到商业消费的品牌端，依托在场所端业务积累的资源、技术和经验，快速开辟了商业消费领域品牌端服务业务，打通了商业消费的两端，为公司打造商业消费生态圈的目标完成了布局，同时这也将是带动公司爆发式增长的巨大引擎。

　　汉博商业是行业中成立最早的公司，服务项目超150个，服务规模2500万平米，年销售收入超过1.5亿，连续多年获得中国最佳商业管理服务机构等奖项，已成为中国领先的独立商业地产运营服务公司，所服务客户大多为国内知名房地产企业。

　　汉博商业近三年净利润复合增长率高达83%，随着公司切入品牌服务的蓝海，未来业绩有望实现爆发性增长。

北京汉博商业管理股份有限公司

成立时间

2005-01-11

所在地

中国北京

注册资本

10130.9815万人民币

法定代表人

朱友军

企业类型

其他股份有限公司(非上市)

组织机构代码

770405119

经营范围

企业管理；市场调查；社会经济咨询；房地产咨询（中介除外）。（企业依法自主选择经营项目，开展经营活动；依法须经批准的项目，经相关部门批准后依批准的内容开展经营活动；不得从事本市产业政策禁止和限制类项目的经营活动。

朱友军简介：

朱友军，男，生于湖北武汉，北京汉博商业管理股份有限公司董事长。1996年毕业于华中师范大学，经济法学硕士，中欧国际工商管理学院EMBA、中南财经政法大学、华中师范大学客座教授、现任北京汉博商业管理股份有限公司董事长、PARTNERS品牌孵化联盟成员、中国首个商业消费生态圈核心发起人、之心城系、漫乐城系及美里天地系知名商业产品线核心操盘人。

行事风格：朱友军先生凭借在房地产开发管理、商业策划、建筑规划、招商推广、运营管理、商业消费品牌孵化、互联网创新服务和资本运作等方面的丰富经验和实操能力，围绕商业地产开发运营及商业消费服务领域的核心管理经验，擅长于中国商业场所端、消费品牌端、金融资本端以及互联网端的创新研发和深度整合。在一般顾问公司专注于项目招商时，决定带领汉博迈上更高的台阶：做商业地产运营商。提供从项目定位、规划、设计、招商到后期运营、资产买卖的全程服务。

（二）企业发展及行业发展路线：

　　1、抢抓机遇，创新模式，转型升级加快推进：

　　汉博商业旗下智库汉博商业研究院院长张海勇先生在5月24日的上海第八届亚太商业地产合作论坛中提出全新概念，即“商业消费生态”。所谓“商业消费生态”是由人、商品、渠道及服务等利益相关者形成各自独立同时又多元互生、跨界融合的类生物系统型的价值成长体系。他指出，“互联网技术及思维打破了界限，改变了传统商业的DNA和土壤环境，传统商业生态及模式处于次世代衍变与进化当中，商业消费生态正在重构。商业消费生态的新生与模式的重构，应是充分认知这个动态的生态系统，直击痛点，弥合差距，并构建自身的生态系统与模式。 何为商业消费生态 所谓“商业消费生态”也就是由人、商品，渠道及服务等利益相关者形成各自独立同时又多元互生，跨界融合的类生物系统型的价值成长体系。类生物系统是一个不断生发，没有一成不变的模式，只有不断改变商业升级体的概念，这个价值成长，这个系统是不断产生，延展，创造的，它是组合，成长，创造的过程。

重构消费端、渠道端和品牌端

相应的生态体系平台构成与商业模式碎纸升级，从单线条到多维度，从封闭到开放，未来商业消费领域的竞争取决于其本身商业生态系统塑造于模式的重构。这个是一个开放，生态的环境。

 我们的商业消费生态，其实就是由三个核心要素构成的，也就是说，整个商业生态构成可以看作三个端口：消费端、品牌端和渠道端。值得强调的是，有人讲消费客群是我们的中心，我觉得不一定对，对各个不同层面的企业，或者消费生态圈而言，我觉得不是。因为，这样一个类生物型的生态，是无界或跨界的，是开放的，是自由生长的，是去中心的。

　　2、强化成套，协同创新，转型优势明显增加：

　　商业消费生态变在何处

变局的产生带来商业系统跟商业模式的变迁，最终导致商业消费领域的生态重构。而这一切，均是超级互联新世代全领域渗透而引发商业消费质变。我们分析认为，主要的变局有如下九大方面：

第一，互联网技术及应用突破和改变了传统商业模式，社交软件、购物平台、支付工具、智慧体验设备、信息平台等手段，促使商业智能化、社交化、移动化。

第二，互联网思维弥合了商业消费领域的界限，替代、刺激已有消费领域、催生新的消费领域快速发展衍变，表现核心即产生全新需求及满足需求的全新模式。也就是说，互联网突破了原有的消费渠道，还有人群的弥合，不可能线上的商业完全替代线下，但是线上商业跟线下是两个渠道，它是互相融合，由各自独立。

第三，互联网促使消费者数据智能捕捉，“大－小”数据使消费群体标签化、具象化、多源化，提供了商业消费生态系统的的多元、个性、唯我、精准的场景营造的可能。

第四，互联网消费地域性、群体性、全行业无间隙的渗透，打破了地域、群体及行业壁垒，带来商业消费领域一体化、扁平化发展市场特征以及行业地域纵向下沉。

第五，互联网加速社群解构、裂变，新社群形成不同的群内生态及生态交互，提供了多维的商业机遇，同时影响实体商业空间场景表现。这其实就是我们今天大会的很重要的一个命题：组社群。本来其实类似欧美一些国家，社群分化其实是很明显的，这是个性消费年代的必然产物。欧美60-70%的家庭或个人收入都花在了爱好、兴趣这写方面，比如户外探险等等，而互联网给了我们社群分化重组的一个很好的工具和契机，得以在商业上使用数据分析等形成一个个的“唯我”、“个性的”市场构成，提供了多维的商业机遇，同时构建不同的商业空间场景。甚至，这种消费生态应该是一种品质型的、更高级别的生态系统，可以呼应我们的“供应侧”改革。

第六，互联网促使商业空间的场景多元融合，跨界混搭，线上线下及商品、服务形成全方位互动，使消费生态完全区别以往。

第七，互联网带来线上品牌长尾效应、高渗透率以及线下品牌的混搭、融合及创新能力，同时线上线下相互渗透，拓宽了商业生态边界，提升了活跃度。这里面有一个数据值得注意：2015年在购物中心及主题街区中，品牌数量约计38万家，其中活跃度较高且开店规模12家以上的约8万家，新兴品牌占比20%，约1.6万家，消费零售总额约0.76万亿，新兴品牌占该类业态比例较高的有健康服务、文化创意、餐饮、休闲娱乐、儿童业态等，且新兴品牌以每年不低于12%的速度增长。

第八，互联网将使创造替代竞争，并提供“降维攻击”的市场条件，让颠覆式创新成为商业消费领域的新常态，大大提升了商业与消费“迭代”的速率。

第九，互联网带来商业消费领域平台智能整合及支付方式变迁，延伸了商业消费的触角及供应链条，金融资本全方位介入整合，触动商业消费领域模式变迁。

总之，互联网思维打破了界限，传统商业业态及模式处于次世代演变，商业模式在重构过程，我们的生态不断演化，模式也是在重构的阶段。但是我也看到高科技的公司也在生态圈的概念，互联网技术及思维的全维度，整体性渗透，不同价值链条的转向生态圈乃至开放的生态系统架构之下，快速升级演化。我觉得模式总是落伍，只有良好开放生态构成，才能实现自我的更新。

　　3、加强管控，提升价值，企业发展稳步推动：

　　公司从内控建设、审计监督、法务工作等环节入手，全方位推进风险管控工作；风控管理人员参与到采购、销售、投资、改制等各个经营环节，加强项目事前管理，确保业务开展合法合规。推进商业模式的创新转型，经营效益保持了稳健增长。

　　4、集约运营，精细管理，运行质量得到提高：

　重构消费端、渠道端和品牌端

相应的生态体系平台构成与商业模式碎纸升级，从单线条到多维度，从封闭到开放，未来商业消费领域的竞争取决于其本身商业生态系统塑造于模式的重构。这个是一个开放，生态的环境。

我们的商业消费生态，其实就是由三个核心要素构成的，也就是说，整个商业生态构成可以看作三个端口：消费端、品牌端和渠道端。值得强调的是，有人讲消费客群是我们的中心，我觉得不一定对，对各个不同层面的企业，或者消费生态圈而言，我觉得不是。因为，这样一个类生物型的生态，是无界或跨界的，是开放的，是自由生长的，是去中心的。

如何快速的研究一家公司？

　首先要有一个框架。

包括对产业链的框架，包括研发设计、制造、仓储、运输、批发零售，是从产出到消费者手上的一个全过程。在分析过程中要明确公司的所在产业链的位置及价值。对商业模式的框架，包括定位、业务系统、关键资源能力、现金流结构、盈利模式和企业价值。有了框架之后，要对每个方面进行精准的要点分析。做精准的要点分析也就是案头工作最关键的就是获取信息，有四个方法。第一，从二级市场公开信息披露获取；第二，运用费雪的15个要点，直接向公司获取信息；第三，请教专家，比如资深的分析师、你研究的企业的高管、同行、竞争对手；第四，透视式研究，这种方法适合前期资产少、投入少、竞争少的企业。

2如何深入的研究一家公司？

深入是要有基础的，要经验的积累。有五个角度来快速深入的研究一家公司：产业链，商业模式，管理制度，财务数据，团队或创始人。

产业链角度

产业链，可以分为上游、中游、下游。上游一般管研发，下游管渠道，一般来说这两个是最有价值的。中游可以外包。从价值的角度来说，上图中的v型曲线两头大中间小，下部的组装是没有科技含量的。这类负责组装的公司是最危险的，转型也特别困难。制造业的转型一是可以靠技术，利用技术来跳跃到一个新的阶段，或者是把自己不合算的部分甩掉，亦或是进行一个产业链的延展。在产品的基础上延伸服务业务。事实上，中国已经有很多制造业企业开始向图中的两头延伸了，通过加强研发，推陈出新，如ATM机生产企业以前的ATM机只能存款，到现在的存取一体化。

我们从商业模式来分析汉博的产业链：

业务系统：

1、2016年，朱友军凭借多年从事商业地产及商业消费服务领域的深耕和专研，其成功打通了中国商业地产行业发展的固有瓶颈，并在业内率先创立中国商业入口+的服务模式。旨在为商业消费提供服务的入口，同时基于入口平台，为商业消费端提供服务，商业消费服务进一步增加客户粘度，进一步促进商业地产全产业链综合服务，扩大入口规模，从而形成业务闭环。在他的带领下，汉博商业成功实现行业服务深化、业务单元拓宽的战略发展目标，并正式进入全面布局品牌孵化业务，从重点服务开发商，到提供双向服务，品牌孵化业务将成为汉博商业重要业务组成部分，并将成为公司快速发展的引擎。未来,汉博商业深度整合互联网创新服务单元，旨在打造中国商业消费领域首个多端口多维的商业消费生态圈.

公司定价：

公司所处行业属于现代服务业，具有智力要素密集度高、产出附加值高、资源消耗少、环境污染少等特点。  　作为商业地产全产业链综合服务商及商业消费服务机构，提供的主要服务包括：  　　（1）商业地产全产业链综合服务：其中包含商业策划服务、商业规划顾问服务、建筑设计咨询服务、工程顾问服务、招商服务、房地产管理服务、商业运营管理服务、商业项目整体租赁服务等业务类别。  　　（2）商业消费服务：其中包含商业消费品牌孵化及投资服务、商业消费品牌互联网+服务、商业消费品牌的精准营销、商业消费品牌的选址、设计、供应链金融、运营托管等业务类别。  　　公司商业模式可概括为：入口+服务。  　　入口：购物中心是为商业消费提供服务的入口，商业地产全产业链综合服务规模领先是提供消费服务的基础。  　　服务：基于入口平台，为商业消费端提供服务，商业消费服务进一步增加客户粘度，进一步促进商业地产全产业链综合服务，扩大入口规模，从而形成业务闭环。  　　客户类型：公司所服务的客户为国内知名房地产企业及零售、娱乐、文创、儿童、餐饮等各业态商业消费品牌。  　关键资源能力：（1）专业的技术。公司作为提供全过程、全方位综合服务的专业第三方服务公司，专业技术资源体现在专业化的咨询与运营团队、深刻的市场研究和理解、前瞻性的策划思路以及丰富的运营经验。（2）稳定的团队。公司所从事的是智力密集型业务，经过近十年的积累，形成了专业、稳定的管理与业务团队。（3）丰富的双向客户资源。公司在向商业地产开发商、经营商户等提供服务的过程中，积累了丰富的双向客户资源，不仅能保证业务的稳定，也与客户结成战略伙伴关系，降低了公司的经营风险。同时，通过对老客户需求的挖掘，也为公司新增业务提供了有效支撑。  　盈利模式：本年度公司的营业收入主要为提供劳务收入，按照提供商业地产管理项目服务的不同阶段，主要分为商业策划收入、商业规划顾问收入、建筑设计咨询服务收入、工程顾问收入、招商服务收入、商业运营管理收入等。

现金流结构：

　(3)现金流量状况。  　　现金流量分析：  　　投资活动产生的现金流量净额较上年降低，主要是因为本期公司购买了保本型理财产品，截止本报告日已全部收回；筹资活动产生的现金流量净额本期增加，主要是因为本期公司定向增发股票所致。  　　本年度公司经营活动产生的现金流量与本年度净利润存在差异，主要是本期支付了宝利丰整租项目押金及之心城停车场管理合同押金，金额共计9,812,024.96元，主营业务收入大幅增加，部分客户正在履行付款审批流程，本期应收账款余额较上期应收账款余额有所增加。  　　资产负债项目重大变动原因：  　　本年货币资金较上年增加是经营积累所致；本年应收账款较上年增加是由于经营收入大幅增长所致。

汉博商业近日公布的2015年年度报告显示，截止2015年12月31日，汉博商业营业收入为1.51亿元，较上年同期增长33.15%；净利润为4878.38万元，较去年同期增长46.96%。截止2015年12月31日，汉博商业营业成本为5999.43万元，较去年同期增长23.31%，营业利润为6346.06万元，同比增长47.00%。汉博商业2015年度营业收入较上年同期增长33.15%，主要是由于业务开展顺利，业务量增大引起。

（三）目前的发展瓶颈以及矛盾

1.行业风险：  　　因宏观经济形势增速持续放缓，劳动力等要素成本上升，传统制造业产能过剩，以及国内外消费需求疲软，使得第三方服务行业转型升级仍然面临严峻挑战。为此公司以“资本+技术”双轮驱动为推手，与大客户开展战略合作，推进全面成套解决方案。  　　发挥金融资本、专业服务、政策资源优势，通过开展系统性的综合技术服务，以及工程配套和土地供给业务，同时依托备件电商和物业商城，拉动装备和服务的销售，建立适应新常态经济下的新型商业模式，实现以资本运作为杠杆，网上商城为支点，深入推进“商业地产全面解决方案”战略，由“商业服务型”向“智能人性化服务”企业的转型升级，主动应对行业需求下降风险。 将中国商业场所端、消费品牌端、金融资本端以及互联网端的创新研发和深度整合。 　　2.市场竞争风险：  　　（1）行业环境与发展  　　1、商业地产咨询与运营管理服务业作为新兴行业，其发展历程较短，直到2011年才开始经历快速发展期。随着行业的快速扩展和专业化服务需求的增加，行业出现分化。  　2、公司作为国内较早进入这一领域的专业服务机构，在经历了行业从初期至今的长时间历练后，成为了可提供全过程、全方位的综合服务，具有丰富的行业经验积累和专业的人员队伍的机构。 基于商业地产开发而形成的对商业地产咨询和运营管理服务的市场需求不断扩大，来自于品牌商及金融服务机构的多样化需求也进一步拓展了商业地产咨询与运营管理服务业的发展空间。

3、此外，随着市场容量的扩大，国内大量商业地产项目已处于业态与功能转型升级的阶段，运营不善的情况多有出现，公司作为独立的第三方服务公司可凭借经验积累及专业优势，在存量市场的转型升级上占据越来越大的市场份额。  　(2)市场竞争现状。 　　商业地产咨询与运营管理服务业属于智力密集型行业，对人才和服务的专业性要求较高。行业内大多数企业规模较小，受其专业性和人才所限，一般仅能提供商业策划服务、招商服务等一项或几项业务。公司作为业内有影响力的专业服务机构，因可提供全过程、全方位的综合服务，且具有丰富的行业经验积累和专业的人员队伍而迅速壮大，并凭借对本土市场环境和客户需求的深刻理解，已打破传统“五大行”的垄断地位，有望进一步扩大市场份额。

总体大环境分析：

2015中国城市购物中心发展指数”。该指数综合了平均租金、空置率、租金波动性和社会消费品零售总额、人均可支配收入、各类品牌门店数量等分别反映供应和需求端的指标，将中国大陆17个代表性城市零售市场发展水平划分为成熟-成长-潜力市场三个阶段。

　　综合看来，成熟市场的城市层级普遍较高，虽然购物中心存量大，但得益于坚实的市场基本面，未来市场总体供需表现仍较为平稳。而潜力市场虽然零售物业平均空置率达10.8%，与成熟及成长市场平均空置率相比高出3个百分点。但这些市场的发展往往更为迅速，收入的平均增长速度高于其他市场，因此除个别城市外，由于未来三年开发项目体量与现有存量相比相对有限，市场总体供求亦尚算平衡。

　　报告数据显示，成熟市场包括上海、北京、杭州、成都、深圳、广州；成长市场则有南京、武汉、重庆、沈阳、天津、宁波；苏州、大连、青岛、无锡、长沙为潜力市场。

　　值得警惕的是，武汉、重庆、沈阳、天津等处于成长市场级的区域性门户城市，因商业可辐射周边城市，且商业用地供应量丰富、价格较成熟市场的城市低，被认为成长潜力较大，从而吸引了相当一部分零售物业开发经验丰富的开发商进行开发。但过去四、五年间集中的购物中心开发超出了部分零售市场的承载能力，个别城市零售物业市场的空置率达两位数。

在依据指数所划分的三级市场中，成熟市场虽然也面临未来累积供应量大和零售商圈多中心化造成的分流压力，但得益于庞大的消费群体、较强的消费力，特别是消费者对新品牌较高的接受度，购物中心在这一级市场所属城市中表现更为成熟，物业形态也较为丰富。其中，中国的两大超级城市中，上海因其稳定的租金增幅成为知名开发商首选地，而北京则因高端消费力突出，新进驻品牌数量居首。

核心竞争力分析：

（1）企业资源获取能力：

公司是行业内成立时间较早的公司之一，已成长为国内领先的独立商业地产咨询和运营服务公司，也是规模最大的独立商业地产咨询和运营管理服务公司之一。　　公

司整租及运营管理项目陆续开业，自有品牌逐步植入，扩大了公司商业模式的入口规模。

　　（2）企业自主创新能力：

　　关键资源：（1）专业的技术。公司作为提供全过程、全方位综合服务的专业第三方服务公司，专业技术资源体现在专业化的咨询与运营团队、深刻的市场研究和理解、前瞻性的策划思路以及丰富的运营经验。（2）稳定的团队。公司所从事的是智力密集型业务，经过近十年的积累，形成了专业、稳定的管理与业务团队。（3）丰富的双向客户资源。公司在向商业地产开发商、经营商户等提供服务的过程中，积累了丰富的双向客户资源，不仅能保证业务的稳定，也与客户结成战略伙伴关系，降低了公司的经营风险。同时，通过对老客户需求的挖掘，也为公司新增业务提供了有效支撑。

　　（3）产品制造和营销能力：

　汉博商业从2005年到2016年在商业模式上不断进行业务创新。从2005年策划招商到2016年形成品牌管理和运营管理，十几年来公司在商业消费服务行业内不断开创新的模式，例如规划设计、概念设计、工程管理等。

　　公司的业务主要分为整租及托管两大模块。整租方面，公司主要为消费场所提供市场研究、概念方案设计、代建服务、工程管理顾问等服务，而在托管业务中，公司致力于为品牌商家提供设计方案、装修指导、选址以及近几年新兴的互联网及金融服务。

　　汉博商业的团队成员来自行业内各领域的精英，研究团队和业务团队出色，分工细致，研究报告在业内具有权威性。

　　汉博商业有三条产品线，从设计到竞销，包括入股成立合资公司，包括公司有两个投资机构成立的双GP，包括互联网+服务，在整个行业汉博商业囊括了全产业链，是商业消费服务行业唯一一家布局全产业链的公司。

　　汉博商业一直注重创新，包括对理念、模式到产品的全方位创新，为求适应商业消费领域场所端和品牌端的变革，满足80、90后消费主体的新需求。

　　汉博商业近三年业绩快速增长，净利润复合增长率超过83%；2015年净利润达4800万元以上；商业运营管理业务占比约50%。

　　（4）成本费用控制能力：

　　近年来，公司从标准成本管理、研发管理、采购管理、资金管理等多个角度全面关注成本费用的控制，通过优化设计工艺、提高集中采购率、资金集中管理、调整资本结构等多种方式来提升企业的成本控制能力。

　　（5）对外业务能力：

　　公司对外业务团队具有敏锐的市场应对能力，能够第一时间针对市场、政策条件变化做出战略调整，具备较高的执行效率和先发优势；具有高效的公司管理体制，将公司核心管理人员定位于“公司建设者”的角色。

公司管理层采取的战略决策：

要点一:完善管理架构并设立专业项目部门

设立汉博商业研究院，并立志成为国内最优秀、服务最周到的商业地产研究策划机构。

汉博商业研究院为汉博专业研究策划部门，专门从事金融、房地产、零售行业的研究工作，同时为汉博承接的房地产项目提供市场研究、定位策划与产品规划方面的顾问服务，亦提供房地产企业的战略咨询服务。

汉博商业研究院汇集房地产、零售市场以及金融领域精英人士，秉承"以假设为前提、以事实为依据"的工作风格，以创新的房地产顾问服务体系，深入实地研究，获得一手数据，依靠严谨的逻辑推理与分析，借助汉博丰富的市场操作经验积累，为政府、房地产发展商、房地产项目提供系统并具有可操作性的前期解决方案，切实帮助政府、房地产发展商、房地产项目实现价值提升。

汉博商业研究院的服务优势

独立一手市场调查数据，保证市场数据的可靠性。

独立研究策划服务流程，多节点质量控制，保证研究策划方案的服务水准。

独立项目小组服务制，项目小组成员由商业研究院、商业规划院、招商管理中心及运营管理中心抽调成员混编组成，从而保证策划方案的周全性以及可执行性。

精品项目服务制度，通过严格项目筛选程序，挑选优质客户及优质项目，秉承少而精的服务理念，集中全公司力量，从而保证研究策划方案的质量。

汉博商业规划院致力于成为国内最优秀的商业地产专业规划团队。

汉博商业规划院为汉博专业研究商业规划部门，专门从事商业地产的规划设计工作，为商业地产项目提供前期总平面概念设计，方案规划设计、建筑外观设计、景观设计、环境空间设计、平面设计五大类专业设计顾问。

汉博商业规划院坚持商业规划的可持续性设计创造符合人性化的商业环境，以可持续发展商业规划为己任，创造持续发展的商业环境、建筑和空间。

汉博商业规划院自成立以来，团队的实操能力被我们的客户充分认知并信任。因为我们能够提供与众不同，符合商业规律，及消费心理的商业设计。

我们理解的商业规划是实现任何商业目标的强有力工具，无论是增加客流和营业额，提高品牌知名度，还是提升员工热情和工作效率。同时，通过可持续发展策略，最大限度地降低房地产项目资源消耗的成本。

汉博商业规划院把慎思笃行和不断创新的设计作为一种行之有效的商业和设计策略。

基于对行业知识的深入理解和对重大社会和经济因素的敏锐洞察力，结合城市综合体、购物中心、百货、超市、商业街区、专业店等业态多年的商业规划经验，从中获得了全面的视野。这些专业知识既是我们的设计特长，也是建立长期客户关系的保证。

汉博商业规划院坚持市场、商业和设计融为一体的综合策略。

在以设计为核心的同时，我们更倡导顾客至上的理念。

我们通过为消费者创造和提供非凡的体验，使商业目标得到最佳实现。

设立汉商规划研究院：

方案规划顾问：为甲方设计公司提供物业功能组合设计需求，各种物业体量及位置关系设计建议，各物业的平面设计建议，各种物业室内外空间概念设计建议。

扩初设计顾问：根据项目的策划方案以及前期的方案规划提供各种物业的建筑、结构、机电物业需求，以及主力店和此主力店的落位及特殊物业需求，以满足项目方案规划及后期招商的物业需求。

施工设计顾问：根据扩初设计，对甲方设计院的施工图纸进行审核，对图纸的建筑、消防、机电、结构、交通、设备等各项设计进行优化，提出优化建议，并对项目的水电、景观设计提出建议 。

施工阶段顾问：针对预招商的进展对施工图纸做各业态的细部调整，内部分割调整以及细部动线设计，以达到最优招商效果，同时配合施工过程中由于施工变更带来的图纸修改设计，协调主力店和设计院之间的设计关系。

装饰设计顾问：为甲方和装修设计公司提供各物业装修标准需求，并对装修方案提出审核建议。在装修施工阶段，配合商户和装修施工单位的工程技术，监督装修过程，以达到整体装修效果。

开业筹备顾问：为甲方提供商业管理制度，物业管理制度，导视制作建议，促销方案建议，活动方案建议，推广方案建议等与开业相关的技术资料，并协调商业管理公司、物业管理公司的顺利交接，确保项目的顺利开业。

要点二:结合互联网技术应用

移动互联时代的购物中心的管理团队，首先应该对互联网在运营管理中的应用有完整的理解。首先，不神化互联网的作用，互联网的“虚拟”属性，决定了它不能满足互动式消费的需求，。它改变的只是实体经济的形态与模式。对于购物中心来说，商业运营是主体，做好主体需要两手，一手抓好建筑空间的定位，一手抓好服务端的软件，增加用户体验，提升更多附加价值，同时，嫁接上互联网这第三只手，将使购物中心更加强大、更具生命力。

目前购物中心已经不再是单纯的购物场所，而是趋向于”生活娱乐体验中心”。如今消费者来商场不仅仅是买东西，也是享受的过程，体验感、互动感已成为吸引客流的重要方式,,可以让购物中心更加有粘性、能够有效联系和互动的新途径。

以各购物中心纷纷开发的APP中看到，商场活动、优惠促销、商圈导航、活动推送等都已囊括在内，而“停车场”功能更解决了开车族对停车位不足的担忧。其未来打造更加智慧的商城，通过将实体商业与移动互联技术深度结合，为消费者提供种种便利和实惠，构建一个从线上到线下完整体系。消费者不仅可以通过APP获得会员资格，更可利用精准的室内定位技术，获得商铺指引以及附近优惠信息，而扫码支付、积分折扣、满额优惠以及在线客服等完整的消费体验也将一一实现。而上线APP不单可以吸引人流，还能整合线上和线下的消费数据，专注挖掘有限数量的用户信息，因而已成为各购物中心争相推出的新举措。以上海为例，百联中环购物广场、大悦城等均推出了各自的APP应用，迎合年轻人的消费习惯，通过微信公众号增强消费黏度、提高顾客体验。

以互联网为有力的辅助手段，做好购物中心的运营管理，其团队的应变、学习、创新和专业人员的合理配置已至为重要。这已成为互联网时代下的购物中心的全新课题。

要点三:联合其他优质企业伙伴扩宽企业发展渠道

打通了中国商业地产行业发展的固有瓶颈，并在业内率先创立中国商业入口+的服务模式。旨在为商业消费提供服务的入口，同时基于入口平台，为商业消费端提供服务，商业消费服务进一步增加客户粘度，进一步促进商业地产全产业链综合服务，扩大入口规模，从而形成业务闭环。在他的带领下，汉博商业成功实现行业服务深化、业务单元拓宽的战略发展目标，并正式进入全面布局品牌孵化业务，从重点服务开发商，到提供双向服务，品牌孵化业务将成为汉博商业重要业务组成部分，并将成为公司快速发展的引擎。未来，朱友军先生将带领汉博商业深度整合互联网创新服务单元，旨在打造中国商业消费领域首个多端口多维的商业消费生态圈，

企业家语录

朱友军：

汉博05年成立，做了十年，一直做商业全链条，包括策划、规划、工程管理、招商运营，现在我们又成立了基金管理公司，我们做后面的资管，这个全链条我们用了十年慢慢基本上整个打通了，目前在中国已经服务了将近有3000万平米的物业，明年大概自有管理物业有10个，将近100万平米，每年会增加将近60万平米的规模。原来我们做商业地产，前几年出现了一些瓶颈，就是在融资方面。传统的商业地产购物中心，除了像陈总他们有固定的客户，通过散售，主要是以写字楼为主。购物中心如果散售会出现很多的问题，很多的地产开发商不敢做购物中心，一旦做购物中心沉寂了大量的资金，没法退出，流动性就解决不了。这两年中信跟我们之间交流的非常多，他们认为中国进入了资产并购的好机会，而且他们认为我们资产流动性基本上快解决了，做的好，银行的贷款是非常容易做的。我们在合肥投了一个项目，当时也是看好这个机会，自己也参与了一些股份，从前期的拿地开始，一直到后期的策划、规划、招商、运营、融资，包括现在的资产管理全部由我们来做。当时我们用尽了所有的融资手段，包括一开始的开发贷，中间的基金、信托，到后期我们通过持有性物业贷款，把一系列的开发贷、信托、基金置换掉，现在正准备跟我们的合作伙伴，包括中信证券正在做REITs，虽然不是真正意义上的REITs，但是我相信在这两年之内如果REITs把征税的方式解决完了，我们准备把它打包到REITs，把后期的退出解决掉。相当于在合肥这个项目里面，从整个一开始到后期的整个流程都参与了，包括所有的经营手段用到了。

李亚军：

当前，其以休闲娱乐为主，购物为辅的商业模式依然被广大消费者所钟爱，强调顾客的心理体验以及在购物过程中的立体感受为主的商业理念正不断地被一批有一批崛起的购物中心所沿用。作为立足于娱乐性、互动性、文化性、情景性和个性化的体验式购物中心，整体开放式的购物区间和个性主体化的商场设计及空间环境似乎明确诠释着体验式购物中心的核心思想。体验重在互动和参与，加强区域范围内的商业体验感，不仅能够增加区域商业的活力，同时也能够培养忠实的粘性客群，对于体验活动的盲目复制，长此以往，只会减少消费者感官体验的兴趣，同时也容易引起客群体验的疲劳。只有通过学习和借鉴先进的思维方式，将现实中消费者渴望得到的体验元素或者功能进行落地，才能真正的实现与消费者的零距离互动，并使其从中得到购物和体验的双重乐趣，体验的最大化不在乎体验类业态比例的大与小、多与少，其真正的最大化体验是需要通过消费者自身的感官来来产生场景、心情、引导型心理的共鸣。体验不是填充出来的，是需要结合当前及未来项目自身区域的商业状况进行深层设计出来的”。