团队提高绩效
故事：科学家的自述
2002年诺贝尔奖获得者丹尼尔·卡尼曼 (Dainel Kahneman)这样描述他的一段经历。
1969年的春天，我和耶路撒冷希伯来大学的年轻同事特维尔斯基在午餐时碰了个面，并分享了我们不断发生的错误判断。我们对人类知觉的研究就是从那时开始的。
我对我们以前的合作很满意，不过这次更神奇。特维尔斯基非常聪明，也十分风趣。我们能在长达几小时的踏实工作中保持愉快的气氛。他工作时总是带着自信和优雅的气质，令人高兴的是，我现在的想法也与这些特征联系在一起。当我们合作写出第一篇论文的时候，我非常清楚，它比我之前自己写的那篇要好得多。
我们所有的想法都是共存的。我们在一起完成了合作项目几乎全部的工作，包括设计问卷和撰写论文。我们的原则是把每一个分歧都讨论到解决，而且直到彼此都满意为止。
我们合作的最大乐趣--可能这就是合作成功所在--来自于我们能够详尽地描述出彼此刚刚产生的想法：如果我表达了一个未成型的看法，我知道，特维尔斯基一定会明白，甚至可能比我自己都要更明白些。而且如果这个看法有什么优点，他都非常清楚。
我和特维尔斯基共同分享了合作的神奇，一只能下金蛋的鸡--我们联合的心智胜过我们各自分离的心智。我们是一个团队，而且这种关系已经持续了十年以上。我们获得诺贝尔奖就源于那是我们紧密合作的成果。
团队可以提高绩效的第一个原因是人多时所拥有的知识和所觉察的范围更大了，“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”，说的就是这个现象。
卡耐基-梅隆大学的罗伯特.凯利询问不同公司的员工一个相同的问题：“你的头脑中所存储的知识有多少是与工作相关的？”在《如何成为工作中的明星》一书中，他说，对于这个问题，1986年，人们的回答是75%，到了1997年，这个比例却降到了15%-20%，在某些公司中，这个比例甚至降到了10%。
毋庸置疑，人们整体的知识获取增多了，据IDC研究所表明，我们现在两天就可以获得过去两百年才能收集到的信息，并且这个速度还在加快。但在某个细分的专业领域，相对于该领域的知识总体来说是变少了，这时，相对于孤军奋战，团队合作能产生更好的决策与业绩。
有人做过这样一项研究，让大学生共同学习一门新的课程，在最终考试中，他们先各自做一部分试题，交卷后，再共同做另外一部分试题。研究人员针对数百个不同的群体进行这个实验，结果表明，尽管这些群体只是为了实验而临时组建的，群体得分大多数时候都会高于优秀个人的最高得分。
剑桥大学商学院对这一课题进行了进一步的研究。他们成立了120个模拟管理团队，让他们对一项模拟商业活动做决策。其中有些团队完全由高智商的成员组成，令人奇怪的是，这样的团队往往没能发挥出队员的个人优势，决策水平反而不如一些由普通队员组成的团队。这是为什么呢？研究人员观察这些小组的运作过程，发现了原因：高智商队员浪费了大量的时间进行争辩。
高智商小组的另一个问题是，所有的成员都选择同一类型的任务--那些被他们认为是有挑战的部分，想凭自己的能力进行分析解决，以证明自己的能力和价值。而对那些完成决策所必须的，但没有挑战性的任务，如，搜集和交换信息、计划与进展沟通等少有关注。
这就像是一只全明星球队打不过一只普通球队一样。对美国一家大型财务公司的60个工作团队的研究中发现，对团队绩效影响最大的是成员之间的互动与相互协作，也包括团队与外部的互动和协作。
独行者步疾，结伴者行远！
--非洲格言
团队中大家相互协调配合就能提高群体智慧，这种协调配合进入最佳状态后，其结果不只是每个成员工作效益的简单相加，可能是成倍的增加，一个人的表现和才能会刺激另一个人的表现和才能，最终每个成员的才能都被调动了起来，并发挥出最佳水平。这种协调配合取决于是否调动了团队成员彼此间的情感因素，情感因素可以看做是团队成员之间的粘合剂和纽带。
我们可以将物理学中的共振现象引入过来，用以说明团队的这种状态，当两个人或多个人的情感状态相似或感觉相似时，他们就会产生共振，团队中情感的共振我们称之为“团队共鸣”。
专栏5-1：共振现象
18世纪中叶，法国一座102米长的大桥上有一队士兵经过。当他们在指挥官的口令下迈着整齐的步伐过桥时，桥梁突然断裂，造成226名官兵和行人丧生。究其原因是共振造成的。因为大队士兵迈正步走的频率正好与大桥的固有频率一致，使桥的振动加强，当它的振幅达到最大以至超过桥梁的抗压力时，桥就断了。
鉴于成队士兵正步走过桥时容易造成桥的共振，后来各国都规定大队人马过桥，要便步通过。
团队共鸣是一种有效的集体力量，可在人们之间得到不断的加强，会赋予一件平凡的工作更大的意义（你可以通过回顾一下夫妻间或父母与子女间那些有意义的事来确认这一点），它可以提高工作效率，激发人们产生创造性思维，促使人们增强团队凝聚力，即使在面对巨大的变化和不确定性时，也依然能保持斗志，促使所有人朝着共同的目标前进。
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