关于1号店（部分数据来自交流）
1号店成立于2008年7月，目前沃尔玛占股51%。截至2014年年底，1号店销售商品品类超过800万，相比2013年实现翻番。2013年销售额为115亿，2014年销售额为200亿（内部数据）。拥有注册用户接近9000万，其中移动注册用户超过3600万，订单占比超过40%。物流方面，1号店目前已在全国8大城市实现当日达，166个城市实现次日达。2014年，1号店在互联网金融、互联网医药、海购、O2O、创意营销和大数据应用方面均有很大突破。1号店的网站流量已达到了每天近2000万人次，日UV380W，日成功交易23W笔。
1号店企业文化很简单，称之为“八字箴言”：诚信INTEGRITY、顾客CUSTOMER、执行EXECUTION和创新INNOVATION。
A.参观
1号店华中运营中心坐落在武汉高新技术开发区的光谷软件园，1号店在这里大概有700个员工，了解一个公司最好的办法就是现场观摩，所以我们到1号店的第一件事就是参观他们的办公场地，观摩他们的工作方式。研发中心介绍，这里的办公场地是他们为了适应敏捷开发的工作方式而专门设计的，除了财务部门以及人事部门外，所有的员工（包括各级经理和老总）在一个开放的办公场地中工作，按照工作内容的不同分为不同的工作小组，每个小组有自己的白板工作墙。早上9点钟，每组会组织召开晨立会，在工作墙上更新自己的工作详情单。关于具体的敏捷开发管理方式，我会在后面的研发管理章节中详细描述。
i.开放的工作环境
ii.单独的工作墙
iii.清晰的工作追踪
B.1号店的组织架构
1号店的总部在上海，武汉属于分公司，从大的组织架构上来区分，分别有市场部、运营部、技术部、商品部等，整体上处于职能型管理，各部门分工明确，架构分明；在此次交流中，根据武汉分公司的职责以及我们关注的重点（技术部和商品部）方面做了深入的了解。
1号店的商品部主要是管理整体的在线销售商品以及针对这些商品的运营活动，其实从我们的角度来看，商品部更像是我们目前的运营部门。目前整个1号店大概有600多万个SKU在线销售（一种商品的分类方式，比如说白色的杯子、黑色的杯子这就是两个SKU）；主要部门有日用百货（分为自营、商城）、流行百货、CE（电器）等。
技术部是1号店在武汉的重点部门，大概有700-800人。从职能上来看，可以分为架构、前台、后台、精准化、PD、UED、PMO等部门。
1、架构：分为基础及应用两部分，主要是针对核心系统层面的研发工作，只要是基础平台及公共组件部分的研发工作统统由该部门负责。
2、前台：互联网终端用户能看到并操作的系统在1号店内部统称为前台，包括WEB端开发、移动端开发(IOS、Android、后台-封装Service供IOS/ANDROID调用)、Service等；该部门有10-15个组，每组8-10个人。
3、后台：指商品部的系统、商家系统的研发。
4、精准化：为精准化营销提供支撑，主要是营销系统、分析推荐系统的研发，另外还负责广告的设计推放，该部门大概有50-60人（个人感觉这是我们目前最缺的部门）。
5、PD：产品设计部，负责1号店所有产品线的设计及管理工作，大概有40-50人。
6、UED：用户体验部，UI、交互设计师、视觉设计师、前端开发工程师等都在该部门，负责所有产品线，在用户体验层面有相当大的话语权。
7、PMO：项目管理部，负责各产品的项目管理、质量管理、安全性能管理等，在1号店的组织架构中也是很重要的一个部门。
C.1号店的产品设计
谈到1号店的产品设计，主要从以下几个方面来概括：
1、产品的创新来源以及相应的价值评估
创意的提出：创新的点子可以是由市场业务人员、项目经理、产品经理、技术等各岗位人员提出，但是大部分还是来自于业务人员及产品经理。
创新来源：主要的创新来源还是来自于对竞品的分析、对于需求痛点的理解已经对运营数据分析的能力。
价值评估：每一个创新的点子在提出后不光需要各方面的评审，而且需要去完成一个相应的评估模型来模拟，用数据来说话，总体评估相应的价值后方会进入产品研发阶段。
2、产品的考核
业绩：对于产品的考核首先还是要看业绩，对于每一款产品均会设置关键的考核指标。
能力评估模型：除了关键的业务指标外，还会对各岗位有一个能力评估模型，对业务的理解、创新的能力、协作沟通的能力等均会对考核结果产生影响。
3、产品、研发、运营的关系及协作
三者之间是相互独立的，属于职能型管理，各部门通过具体的产品线相互联系，同一个产品的人会对整体负责，有共同的KPI考核指标。从工作方式方面来说，产品人员与运营(业务)结合紧密，工作地点也在一起，而研发则没有必要与产品人员在一个地点办公，研发采取敏捷方法为主要的研发管理办法，一款产品到研发这里，必须有完善的PRD。当然在三者之间还有一个PMO部门来总览全局，追踪协调总体的进度。
4、用户体验
对于用户体验来说，1号店有独立的用户体验部门(UED)，UED部门与产品部门结合紧密，主要负责交互设计以及视觉设计，在产品的用户体验方面与产品经理意见相左时，UED部门具有很大的话语权，因为他们也会用数据来说话，会用一些专业的设备来辅助用户体验设计。
D.1号店的研发管理
1、异地团队的合作及沟通
1号店的研发主要是异地团队协作的方式，关于异地团队这点，1号店的看法也比较有意思，他认为在一个成熟的团队里，异地这个词不应该存在，因为从广义上来讲，在同一个办公楼里不同楼层的团队也可以被认为异地，也往往存在沟通不畅的问题。而在1号店，异地团队的协作主要遵循几个原则：一是产品经理必须与业务(运营)在一起办公，互相沟通有无；二是研发团队一定也要有产品经理，负责与业务产品经理做沟通，进而负责产品的研发；三是定期两边团队的互访，最差一个季度一次。
目前来看，结合敏捷开发方式，1号店的异地团队协作方式还是比较有效，下边来具体介绍一下1号店的敏捷开发。
2、敏捷开发
提到敏捷开发，在13年的时候，1号店在复杂的业务需求前提下，过度臃肿的研发部门及繁杂的研发管理制度也导致当时的1号店不得不想办法带来一些改变，这种改变就是敏捷开发，现在来看，当时的决定是正确的，但是敏捷开发的推行并不容易，1号店也是经历了一年多的磨合及总结才有现在的局面，在推行过程中，不光需要领导自上而下的政策，更重要的是需要研发人员自下而上的支持，在敏捷开发初期，专门成立了一个敏捷开发攻关小组，熟悉整体流程后，以小组为单位进行逐步推广，最后管理权再交给各个小组，各小组会根据自身的特点形成自己的敏捷开发方法。目前1号店推行敏捷开发的团队达到80%以上。
总结1号店的敏捷开发方法，跟书本上介绍的一样，有晨立会、工作墙等方式，但是真正执行起来，各团队又会有自己的特点。
在1号店的第一件事儿其实就是参观他们的晨立会，1号店的晨立会要求不操过15分钟，每人只说三句话：1、昨天的工作；2、今天的工作；3、工作中遇到的难题；工作中遇到的难题不会在立会上解决，会有专人负责记录后上报专门协调解决。
3、新技术的预演
对于新技术的预演，一般来说会有技术大牛组建虚拟组来做研究并确定后续的培养方案。
4、研发人员的培养
研发人员的培养，目前的1号店，新人进来后首先会明确指导人，并在工作中受到组内敏捷开发的熏陶与培养，渐渐的与团队融为一体，当然公司的文化理念也很重要，会对人员有1-2个月的考核期。
5、敏捷开发中的测试
在敏捷开发中，是弱化测试的，1号店也是从原来研发、测试人员比例的1：1，发展到现在的1：8，有的组甚至不安排测试人员，前提是自动化测试程度较高、研发人员自主测试意识较强、KPI考核直接挂钩。
E.1号店的运营理念
在谈到运营时，主要与1号店交流的内容如下：
1、运营数据的分析
对于运营数据，1号店主要关注用户的来源、用户如何去找到自己所需的服务，另外用户的使用痕迹也需要去跟踪。
对于分析数据，首先要有目的，看到底是为了什么而分析，通过这些去追寻数据的本源；其实在实际的运营过程中，有时为了保持用户黏性，会有专门的钩子产品，来吸引用户持续的关注。
2、运营推广的核心阶段
在运营推广的初始阶段，由于名声资金均有限，这时候就要去分析网站的定位，1号店的定位是白领阶层，所以在初期的主要活动是基于商圈的线下派单，以及一些商场的广告，当然对于用户来说，最实惠的方式还是提供优惠提供返利，靠这些来吸引第一批用户；当有了用户基础时，每周的促销就会逐渐成为重点，有时候与竞争对手的互动也会成为一种吸引用户的手段；另外在网站成熟后，用户的行为分析推荐会成为一种重要的推广方式存在；对于如何留住用户，钩子商品往往会被用到重要时刻，同时积分的运营是黏住用户的主要手段。
目前的互联网，吸引一个真正用户的成本基本上要80+的资金投入。
3、1号店的积分
1号店的积分来源主要有购买商品积分以及签到积分，积分消费除了有积分商城可以优惠买商品、兑换红包、积分抽奖外还可以当钱来使用，目前来说主流的互联网公司都是1积分=1分钱，这也是业界不成文的规则。
4、1号店的O2O
1号店在O2O方面重点打造的产品为雷购，主要是把站点仓储化、社区仓储化的一个过程，有点类似顺丰的嘿客；产品的初衷主要是为了打通生鲜的O2O市场，整个产品的推广模式主要是选择与市民比较贴切的钩子商品，从采购端开始控制，拿到一手的采购价，打体验牌，而体验的核心因素就是价格，目前在上海有150余个站点，主要目的是吸引北上广深的白领用户。
3.交流总结
此次交流由于时间关系，只在武汉呆了一天，对于1号店其实也只是了解了一些皮毛，但是就是这短短的一天，眼中所见，耳中所听，脑中所思，我觉得对于我们今后的工作方式变革可以起到一些积极的作用：
首先来说最直观的感触：晨立会，1号店的敏捷开发模式也是经过了1年多的摸索实践，在规范性方面，每日的晨立会是执行的最好以及最高效的。每天早晨的立会已经成为1号店武汉研发中心的一道风景，各成员互相参与，花很少的时间把做了什么，将做什么，有何困难等说清楚并进行每日的跟踪。
针对这点，在华东中心今年的研发体系中，我们会做相应工作制度的调整，各小组增加晨立会，并给每个团队分配一块玻璃墙。由各自团队自己来呈现相关的工作计划及目标，同时在周会制度上也改变之前汇报制的开会方式，改为互动制，只有大家都参与了，才会更有效率。
其实晨立会只是敏捷开发的一种辅助手段，在1号店的敏捷开发模式中，团队中是不存在领导的，所有的人都是Member，大家都为了一个共同的目标去奋斗。在此次交流中，对于敏捷开发是聊的比较多的，感触也比较深，我们今年也会进行敏捷开发的尝试，先从一支产品研发团队开始，自下而上的进行尝试和摸索，积累一定经验后，再与1号店做进一步交流和完善。
总的来说，敏捷开发模式只是一种先进的管理理念，对于我们来讲，转变并不容易，并不一定会成功，但是我认为，像我们这样年轻的队伍，正是需要挑战的时候，大家都应该勇敢的拥抱这种改变！
1号店做为一个新兴的互联网企业，能在这个竞争激烈的市场环境下存活自然有它的一套方法，而这种方法也是我们需要去学习的，我们可以从1号店的组织架构上说，1号店目前采用的是职能体系垂直管理，而具体的协作是由一条条产品线来串联沟通的，从广义上来看，这种产品组织的方式其实是虚拟的，但是正是这种虚拟组织带来了高效的产品产出，仔细剖析来看，完整的考核指标是其中必不可缺的，所有虚拟组织的人都需要对考核指标负责。其实1号店的这种考核方式也跟我们今年的想法是一致的，也坚定了我们采取这种方式的决心！
