一、未来的挑战

“在什么重要的问题上你与其他人有不同看法？”

作者的第一个问题就已经令我哑口无言了。确实一直以来，我们都在被教育要和别人保持一致（尤其在重要的问题上）。老师和家长最喜欢的从来都是标准答案，喜欢接受并顺从标准答案的孩子。但凡你有点脱离他们预设的轨道，就会想法设法把你打造成“别人家的孩子”。渐渐的你就算没有变成“别人家的孩子”，但是你还是在心底接受了这样的观点：“别人家的孩子”比自己好，自己应该像他们一样才好。

在这样一种鼓励从众的氛围中，渐渐也不再像小时候那样带着问号去看事物，长大似乎就意味着要接受着你身边一切的所谓道理、经验和常识。存在即合理是最好的解释，但是很少去思考“存在”为什么会存在这件事。因为总是喜欢去质疑和批判，身边的朋友经常把我定义为批判性思维比较强的那一类人。但是当看到作者提到的这个问题，好像发现之前的质疑和批判好像都不是什么重要的问题，全是一些形式层面的东西。原来自己也是很从众的，都是主流的价值观，想想也是觉得蛮忧伤。

对于这一问题，作者认为好的回答应该尽可能让我们看到未来。因为未来只是还没有到来时刻的集合，未来的世界必然会变得不同，但变化必须基于当今的世界。说老实话，不太能理解作者说的尽可能看到未来的回答是一种什么样的体验。直到后来作者介绍到下面的两个概念：水平进步与垂直进步。

水平进步照搬已取得成就的经验，直接从1跨越到n；垂直进步需要探索新的道路，实现从0到1的进步。例如：全球化是一种水平进步；科技发展（并不局限于计算机技术，任何新方法，任何使事情更容易完成的方法都是科技）是一种垂直进步。

好的回答的体验应该就是带给你从0到1的体验吧。

小结：

每个初创公司都应该有的思维运动：质疑现有观念，从零开始审视自己所从事的业务。

二、像1999年那样狂欢

如果你能识别出那些不切实际的大众观点，你就能看到隐藏在这些观点背后的反主流事实。

作者在第2章节介绍了互联网兴起时期的状况：兴起-淘金-泡沫破灭。在20世纪90年代，任何损失都可以视为对未来发展所做的投资，传统的“新经济”观念将网站页面浏览量视为比利润更权威、更着眼于未来的财务衡量标准。但却忽略了一个最基本的命题：企业的目的就是盈利，而不是赔钱。

20世纪90年代的互联网热潮

1993年11月马赛克浏览器由官方发布，后更名为网景，并在1994年发布了自己的浏览器-Navigator。至此开始到1998年期间，网景、雅虎、亚马逊等一系列科技公司一片繁荣，每家公司的股价都翻了两番。

硅谷淘金热：1998年9月-2000年3月

大批的人放弃了收入不菲的工作，去开办公司，或进入初创公司上班，每周都有数十个新企业竞相举办豪华开业派对（而庆祝成功的派对却很少见）。公司名字里加一个“.com”，价值就能一页翻倍，不合理的都变成了合理的。

1999年末，作者经营起了Paypal公司，为了维持Paypal的正常运转，至少需要100万用户。因为觉得广告影响力太弱，于是决定付钱让人注册。每位新用户注册即可得到10美元，每推荐一个朋友来注册就能再得10美元，这个方法帮助找来十万新用户，并呈指数级增长。这个揽客战略本身并不持久，因为你要付钱让用户注册，呈指数级增长的用户意味着呈指数级增长的成本。但因为巨大的用户基数及从顾客的交易中收取的小额手续费，企业依然会获利。

看到上面Paypal的拉新方式，是不是感觉很熟悉？滴滴专车、饿了么、Uber全部都借用了这套模式，这种拉新方式应该也是从0到1 的一种体现。

2000年网络泡沫破灭获得的经验教训：

1. 循序渐进

小幅地循序渐进地成长是安全前进的唯一道路

2. 保持精简和灵活性

留出一定空间，不要事事严格计划，做些尝试，反复实践，把创业当成未知的实验。

3. 在改进中竞争

不要贸然创造一个新市场，以现成的客户作为出发点创业才更有保障

4. 专注于产品，而非营销

如果你的产品需要广告或者营销人员去推销，就说明你的产品还不够好。

然而这些想法的对立面可能更正确：

1. 大胆尝试胜过平庸保守

2. 坏计划也好过没有计划

3. 竞争性市场很难赚钱

4. 营销和产品同样重要

小结：

你对企业的认识有多少是基于对以往过错的错误反应形成的？最反主流的行动不是抵制潮流，而是在潮流中丢弃自己的独立思考。

三、所有成功的企业都是不同的

还有什么有价值的公司没有成立？如果你的公司已经创造价值，你还得抓住自己创造的部分价值。

公司创造价值的基数是一方面，从基数中赢利的数目是一个更重要的指标。作者列举了一个对比例子：美国航空公司创造的价值远高于谷歌公司，但是因为航空公司所花的成本远比谷歌公司高，所以最后产生的利润远少于谷歌公司。所以一个有价值的公司判断标准不仅要看你能产生多大的价值，更要看你能抓住多少你生产的价值。

完全竞争与垄断

完全竞争市场在供求想当时达到平衡，垄断公司可以自由决定供给量和价格，以实现利益最大化。书中的垄断企业概念是指企业提供的产品其他企业无法供给。如果你想获创造并获得持久的关注，不要只是跟风建立一个没有特色的企业。

垄断企业总是把自己的产品市场外延拓展，扩大市场竞争。比如谷歌公司不把自己定义为搜索服务公司，她在2014年5月已占有市场68%的份额，从这个角度来说处于绝对垄断地位。而如果谷歌把自己定义为多元科技公司，就只占不到市场0.24%的份额。垄断者总是试图把自己放入更大的市场的篮子里，以此来弱化自己的垄断印象。

非垄断企业与垄断企业相反，总是将自己的产品市场外延收缩，轻描淡写市场竞争，将市场定义成各种更小市场的交集来夸大自己的独特性。

在完全竞争中，企业着眼于短期利益，不可能对未来进行长期规划。作者认为要想将企业从每日的生存竞赛中解脱出来，唯一的方法就是：获取垄断利润。

小结：

企业成功的的原因各有不同：每个垄断企业都是靠解决一个独一无二的问题获得垄断地位；而企业失败的原因却相同：他们都无法逃脱竞争。

四、竞争意识

创造性垄断就是既让新产品让大众受益，又可以给创造者带来长期利润。竞争已经在社会中形成一种观念。我们宣扬竞争，内化竞争的必要性，结果竞争越来越激烈，我们实际获得的却越来越少，我们把自己困在竞争中。

作者对竞争是持批判态度的，认为竞争在浪费资源，使人陷入重复过去的模式。不到万不得以，不要盲目与别人竞争，联合大于竞争。如果不得不战斗，你不仅要战斗，还必须得赢，没有中间选择，要么和风细雨润物无声，要么暴风骤雨速战速决。

小结：

如果你能看出竞争不能带来价值的提升，而是充满破坏力，那你就比大多数人要理智。

五、后发优势

规避竞争会帮助你打造垄断企业，但是只有经受住未来考验的企业才是成功的企业。

一个企业成功与否要看它在未来生成现金流的能力。这也是为什么推特处于亏损状态，但市值却很高的原因。简单地说，一个企业今天的价值是它以后创造利润的总和。科技公司通常是开始几年亏损，因为创造有价值的东西需要时间，所以收益延迟。一家科技公司的大部分价值会在未来至少10-15年得到体现。

一个公司要想有价值，不但必须成长，还必须能持续发展。如果你把短期增长看成重中之重，就会错过很多重要的问题：10年之后，你的公司还能存在吗？

垄断企业的特征：

专利技术

网络效应

规模经济

品牌优势

小结：

建立垄断企业的方法：

占领小市场

扩大规模

破坏性创新（用科技创新低价推出一种低端产品，然后逐步对产品做出改进，最终取得现存公司用旧科技生产的优质产品。）

六、成功不是中彩票

一个目标明确的人往往会选择一件最该做的事，并专心去做好这一件事。

与其不知疲倦地工作，最终却把自己变得毫无特色，不如努力培养实力，以求独霸一方。作者以一个争议性的问题“成功是靠技能还是靠运气？”开启了本章的讨论。这让我想起了前段时间接收到的一个观点：“运气是成功者的谦卑之词”。的确，如果成功可以靠运气的话，那你不用学习，也没有反复去实践练习的必要了，直接等着运气来就好了。其实运气也是需要发现的，苹果砸在你头上你不会觉得是运气，但是在砸在牛顿头上就是个运气了，启发了他思考地心引力。准备的越多，你就越容易发现运气。

接下来，作者提到了一个关于未来的问题：未来是靠机遇还是计划呢？

其中作者的一个观点很有意思：”把未来看成不确定的态度“刚好解释当今世界功能失调的原因，我们把过程看得比实质重要：当人们缺少具体的实施计划时，他们就会按照惯例，尽量把多种选择组合起来。作者称其为没有目标的准备。

看到这里，确实是深有同感。大学时总是接受到这样的讯息：多参加社团活动，多去参与学生工作，可以为自己履历添彩。然而很少有人能思考：为什么要花时间去参与这些学生活动，这些精彩的履历对你的未来究竟扮演了什么角色？在我们还没想好未来究竟要做什么的时候，我们已经一头扎进各种忙碌的活动与工作中去了，并且总是很乐观：我做这些事总是有用的。这种现象作者很准确的用一句话描绘出来了：当今的世界是对未来不明确却很乐观。

有些人认为未来比现在好，有些人认为未来比现在更糟。乐观的人迎接未来，悲观的人害怕未来。作者根据这些可能性组合，排列组合成了四种观点：

对未来明确的乐观主义可以使你创造出你想要的未来。

对未来明确的悲观主义可以对已经存在的东西进行复制，毫无新意。

对未来不明确的悲观主义会让你自我实现。

对未来不明确的乐观主义让你觉得未来会越来越好而不用去制定具体计划，低估机遇的力量和规划的重要性。

没有计划的进步就是演化。生命就算没有准备，也会自己演化。对已经存在的事物做出小的改变可能让你达到局部市场最大化的成绩，但是不能帮助你取得全球市场的最大化。规划优先于机遇。我们对未来不明，并执着追求短期利益，经常低估长期规划的作用。

小结：

在一个人人看未来都迷茫的世界里，目标明确的企业总是被低估。初创企业是你可以明确掌握尽最大努力的机会，你不是一张被概念决定命运的彩票。

七、向钱看

你应该将全部注意力放在你擅长的事情上，而且在这之前要仔细想一想未来这件事情是否会变得很有价值。

风险投资中的幂次法则：一小部分公司完胜其他所有公司

风险投资家的任务就是鉴定那些刚起步前景光明的公司，投资这些公司并从中获利。虽然风险投资基金所支持的大部分公司都等不到上市或是被收购，通常刚起步就失败了，但当投资组合里有成功的公司进入了指数级增长期，并且开始扩大规模时，风险投资家投资基金的价值就有可能在几年时间内得到极大提升，达到收支平衡，甚至收入大于支出。

作者通过风险投资解释了幂次法则现象，其实和80/20法则有些类似，最大的产出往往来自于小部分的精英头目。幂次法则其实就是再说一件事：个人资源（时间和精力）很有限。一定要把最重要的资源放在最有价值的事情上。

每个人都是投资者。所有幂次法则对每个人都很重要。一个创业者的最大投资就是花时间成立新公司。你之所以选择一份职业，是因为你相信自己选择的工作在今后的几十年中会变得很有价值。

关于怎样保证未来价值，最普遍的回答是多样化的投资组合。但是人生对创业公司创建者和任何个人都不是投资组合。一个创业者无法把自身多元化，同时运营十几个公司，并且期待其中有一个能成功；个人也不可能同时留住十几种可能性差不多的职业。

小结：

在幂次法则的世界中，如果你不认真想一想你的行动会使公司落在80-20曲线的什么位置上，后果你真的承担不起。

八、秘密

哪些有价值的公司还没有创建？每个正确回答都必定是个秘密。

四种趋势瓦解了人们依然相信秘密存在的信念：

渐进主义：从小我们被教育做事的正确方法是积跬步以至千里，如果超过正常进度，且学到了考卷范围以外的知识，你并不能因此多拿学分。

风险规避：因为秘密还没有经过主流的审视，人们害怕秘密是怕犯错。

自满

扁平化：人们认为世界是一个同质的、激烈竞争的市场，世界是平的。基于这一假设，你在探索秘密之前都会问自己一个问题：如果有可能发现新事物，难道全球人才库中更加聪明，更加有创造力的人还没有发现吗？

如何发现秘密？

秘密分为两种：关于自然和关于人的。自然的秘密无处不在，必须探索物质世界的未知部分，人的秘密是人类对自身认知的空白或者是人们以防他人知道而隐藏的事情。

探索秘密的最佳处所就是无人关注的地方。大多数人只以学校教授给他们的方式思考，而学校本身的目标在于传授常规知识。

发现秘密时，你是告诉别人还是保守秘密？

有些秘密比较危险。除非你的理念完全符合习俗，否则将你所知道的一切告诉每个人绝不是什么好主意。选择谁也不告诉和选择人人都告诉之间有一个黄金平衡点—将秘密保持在公司内部。

小结：

所有成功的企业都是基于鲜为人知的秘密创立的。好企业是改变世界的密谋者，当你与人分享秘密时，听众就成为了你的谋士。

九、基础决定命运

作者在文中提到了创业的几个基础点，也对这些基础点给出了建议。

a. 联合创始人

在一开始创业的时候，首要要做的至关重要的决定是——和谁一起做。

b. 所有权、经营权和控制权

所有权：谁在法律上拥有公司的资产？

经营权：谁实际上在管理者公司的日常事务？

控制权：谁在形式上管理公司事务？

典型的初创公司将所有权分配给创始人、员工和投资者。经营公司的管理人员和员工享有经营权。董事会，通常由创始人和投资者组成，行驶控制权。

c. 要么上车要么下车

你雇用的员工应该是全职的。

d. 现金奖励不是王道

对全职人员，应该给与适当报酬。但是高额的现金报酬会让员工取走公司已有的价值，而不是投入时间为未来创造新的价值。任何用现金支付的薪资都关乎现在，而非着眼于未来。

e. 股票报酬才能让员工全力以赴

股票是报酬的一种形式，它能有效引导人们在未来创造价值。但得小心分配，以免造成冲突而没有达到鼓励员工的目的。分配所有权时很难达到绝对的公平，创始人需要做好细节保密工作。

股票对人们的吸引力并不大，因为它不像现金那样具有很大的流动性，可以快速交易，而是与某一特定公司联系在一起。如果那家公司失败了，股票就一文不值。但恰恰因为这些限制，股票才成为有力的工具。如果有人愿意拥有你公司的部分所有权，而不是现金工资，表示他愿意长期致力于增加公司的价值。股票是创始人使公司保持团结一致的最好方法。

f. 让创业延续

最有价值的公司始终鼓励发明创造，而这是开创阶段的典型特征。只要公司创新，创业就还没结束，一旦停止创新，创业就结束了。

十、打造帮派文化

我们应该雇用真正喜欢团队合作的人，他们必须有才华，但更为重要的是，他们要由衷地喜欢与我们共事。

关于如何打造帮派文化，作者提到了一下几个点：

a. 提供不可替代的工作机会

为什么第20个员工要加入你的公司？唯一的好答案必须针对你的公司量身定制。一类是关于公司使命的，一类是关于团队的。如果你能解释为什么公司使命激动人心，那么你就能吸引你需要的员工。不要解释工作的重要性，而是解释你在做别人从未想过要做的事情，这是唯一能让你的理由独特的方法。你还要解释为什么你的公司适合他，我愿意和这些人共事吗？如果你不能，可能他不是合适的人选。

b. 每个员工都与众不同

你公司的每位员工都应该有同样与众不同的气质，一群志趣相投的人积极投身于公司使命中。

c. 每名员工只专注于一件事情

从内部来看，每个人分工明确，并因担负独特的工作而与众不同。每个人的工作是独特的，并且他们知道主管只以此作为评判标准。界定角色可减少矛盾。

d. 成为“邪教”

“邪教”：在关系最紧密的组织后中，成员们长时间待在一起，他们忽视了家人，抛弃了周围世界。但是，他们拥有强烈的归属感，还可能悟得常人求之不得的神秘“真理”。

小结：

成功的初创公司对其他公司不理解的事有非常正确的看法。被外人称为邪教，甚至是黑帮也不是件坏事。

十一、顾客不会自动上门

”酒香不怕巷子深“这句话在信息高速传递与交换的当下，已经完全不实用了。用户随时都在接受来自各方的讯息，你的产品如果不主动推销给用户，用户连接触的机会都没有，谈何体验。其实我们时刻都在做销售，销售你的形象，销售你的观点，亦或销售你的产品。关于销售，作者提到了以下几个点：

a. 销售是隐形的

销售在虚构世界里不足为道，而在现实世界中极为重要。广告不会立刻让你购买产品，而是为以后的购买埋下伏笔。没有意识到广告影响力的人会受到双重欺骗。销售人员在背后要付出很多才能使销售工作看起来容易进行。

销售人员都是演员：他们的第一要务是说服，而不是真诚。销售能力分为新手、专家、大师和超级大师级别。如果你对超级大师一无所知，不是因为你们没有遇见他们，而是因为他们技术高超，不易察觉。

和演戏一样，不漏声色的销售最为有效。没有人愿意被提醒自己正在被推销。各个领域各个层面合力掩盖，让我们察觉不到世界正是由推销驱动的。将推销作为产品设计中必不可少的因素更为妥当。你发明了新产品却没有有效的方式推销，那么你的生意将很难做下去——无论你的产品质量有多好。

b. 如何销售产品

有效推广的界限：在与客户保持联系期间，从每个客户那里赚取的平均总利润必须超过赢得新客户的平均成本。产品售价越高，销售成本越高。

复杂销售：如果你的平均销售额在七位数及七位数以上，那么每笔交易的每个细节都需要密切关注。复杂销售一般没有专职销售员，首席执行官就是销售员。

人员销售：平均交易额在1万到10万美元，首席官不必亲力亲为地包揽所有的销售。挑战在于如何建立起流程，让精悍的销售团队尽可能地向广大客户推销产品。

销售盲区：在人员销售（要求有销售员）和广告销售（不要求有销售员）之间有盲区。

市场营销和广告：对有广泛吸引力却缺少病毒式推广方法的低价产品极为有效。初创公司应该抵制住和大公司进行广告竞争的诱惑，不要陷入无休止的竞赛中。

病毒式营销：如果产品的核心功能可以鼓励用户邀请其他朋友成为用户，那么这个产品才能进行病毒式营销。理想的病毒式营销循环应该尽可能的快捷无阻。

PS：看到这里，简直是为作者拍案叫绝，对整个销售系统和行为有了整体的认识，对于产品的销售策略有了新的理解。

c. 销售的幂次法则

如果你有一条有效的销售渠道，你就能成功。如果你尝试了多种销售渠道，却没有一个有效，那你就等着关门吧。

d. 销售给客户以外的人

公司需要推销的不只是产品，你必须向员工和投资者推销你的公司。“好产品不需要推销”是句谎话。

e. 你就是销售员

每个人都有产品需要销售——不论是员工、创始人还是投资者。

十二、人类和机器

关于这一章节，个人没有太多感受，可能因为之前看过KK的书，书中提到的观点以前都有了解过，不过还是列出来两点个人认为比较重要的观点吧：

a. 科技意味着补充

人类和机器所擅长的工作存在着本质上的区别。人类有意识，擅长在复杂情况环境下制定计划，做出决策，但不擅长大量数据的处理。计算机恰恰相反，擅长高效的数据处理，却做不出人类很轻松就能做出的基本判断。

b. 聪明的计算机：是敌，还是友

被计算机取代是22世纪人类该担忧的问题，对遥远未来的不确定的恐惧不应阻止我们现在制定明确的计划。

十三、绿色能源与特斯拉

这一章作者介绍了绿色能源公司的现状和自己的特斯拉项目，比较核心的看点是作者提出的“初创公司必须回答的7个问题”：

1.工程问题

你的技术具有突破性，而不仅仅是稍有改进吗？

2.时机问题

现在开创事业，时机合适吗？

3.垄断问题

开创之初，是在一个小市场抢占大份额吗？

4.人员问题

你有合适的团队吗？

5.销售问题

除了创造产品，你有没有办法销售产品？

6.持久问题

未来10年或20年，你能保住自己的市场地位吗？

7.秘密问题

你有没有找到一个其他人没有发现的独特机会？

结语：

最好的项目可能是人们忽视的项目，或没有大肆宣扬的项目，最好的问题是无人尝试解决的问题。