【25】【R-原文片段】

来自Toastmasters《胜任领导》P.49

[如何成为一名杰出的辅导]

辅导员营造一个正面的学习环境帮助他人成长。你可以通过一下方式创造这样的环境：

提供技能培训的机会。指派一些特别能够学习达到新技能的工作给他们，或介绍一些关于特定技能的书籍和文章。

协助组员了解可以进步的地方。组员目前的工作能力，可能与升迁或完成某项计划要求的能力有段差距。你应该帮助他们注意到之间的差距，让他们了解该如何进步。

提供有帮助的建议。你应该根据自己在此类问题上的经验，提供解决方法或信息：“看看去年的资料，应该会有用。”

以身作则。我们都乐于听取我们敬仰的人的意见。所以要注意，别人也会观察你如何面对问题、克服挑战。

鼓励他人自我思考。不要直接帮助对方解决问题。相反的，你应该鼓励他们自己找寻可能的解决方法：“你有几个解决方法，你觉得哪一个是最好的呢？”

I:作为一名优秀的辅导者，首先要自身工作能力过硬。其次可以创造良好的工作、学习提升环境。最重要的一点是，是一个启发者。可以通过言语行动启发员工挖掘自己的潜力。

A1:在这一点上，我运用最多的是在和儿子的相处过程中。因为父母是孩子最好的老师。有一次和儿子做科学实验，实验内容是空气炸弹。原理是利用白醋和小苏打混合在一起产生大量气体。我们做完实验后，利用儿子的好奇心，引导孩子，查阅了相关资料。有一次我在做蛋糕，其中里面要放入果醋和小苏打。儿子就能举一反三，说蛋糕。之所变得松软，就是因为果醋和小苏打混合在一起产生了气体。

A2:和儿子相处的过程中。针对孩子的好奇心，引导他遇到不理解的现象，要勇于向家长发问，并提出质疑。作为妈妈的我不会直接回答。而是会给他讲清楚事情的原理，如果有我也不懂的知识，就会和儿子一起查阅资料。让儿子带着兴趣去学习，提高探索知识的参与度。

【26】【R-原文片段】

来自Toastmasters《胜任领导》P.38-39

[纠纷与共识]

有纠纷未必一定是不好的事，往往在纠纷化解之后会有正面的改变，比如更高的效率、更好的决定、创意和感情。相反，如果纠纷无法化解，则可能降低效率、士气下跌、组员互相猜忌而最终导致失败。

许多人认为以共识来达成决议是最好的方法。共同做的决定考虑到了每个人的疑惑和意见。因此，虽不是每个人都喜欢，但大家都能接受。不会遭致强烈反对，达成共识有以下几个好处：

1.更好的决定：考虑了每组组员的想法，所做出的决定自然更加完善。

2.更好的团队合作：团队成员必须共同合作。

3.更容易获得支持：因为大家都有机会发表意见，了解彼此的立场，自然更加能够支持共同作出的决定，支持共识。

如何协调

达成共识比决策过程需要更多时间。还需要协调员聆听、发问、澄清和处理纠纷。

作为协调员，必须在意图达成共识的讨论中考虑以下指南：

必须保持尊敬、谅解、关怀和中立的态度对待每位组员。

让他们直抒胸臆。

拥有各自的发言权且不被干扰。

承认他们讲的内容，并复述他们的重点，以免误解。

必要时提问。

千万不要让讨论从化解纠纷变为互相谩骂、指责或争辩谁对谁错

将讨论重点集中在事实和眼前的情况。

当确认了问题所在之后，把讨论重点放在如何解决。

遵循以上指南，你可以开始将化解纠纷的讨论导向达成共识。成功的讨论有其特定的顺序：

1.摆出问题。说明纠纷如何影响团队成员的工作表现，阻止团队达成目标。之后，让每位成员提出询问。

2.交待讨论的流程。开始前必须先定下一些规则，包括：不可打断正在说话的人、不可提高声量、不能做人身攻击。

3.公开讨论。鼓励组员们分享他们的想法、意见和建议。让每位组员都发表对当前情况的个人看法。

4.界定轻重。要讨论的问题可能不只一个，且重要程度不同。作为一个团队，应确定好优先顺序。优先讨论最重要的问题。

5.找出共同同意的部分。各方必须找出他们都同意的部分，比如说共同目标、利益和价值观。

6.确定大家的分歧之处。询问每位组员的反对意见。讨论这些反对意见，团队就能发现最基本的问题：George反对要求他8点到，而别人却可以迟到，但他的基本问题是有些人工作时间较少，而工资却和他一样。

7.寻求可能的解决方案。团队成员共同合作，列出可能的解决方案。

8.找到共同点与问题，及可能的问题解决方案。必要时可重复该步骤，直至解决多数问题。

9.达成共识。若无人强烈反对，大家都支持便可达成共识。该决议可能不是所有人都喜欢的，但每个人都可以接受。

讨论结束时，每个团队成语应该觉得：

“我有机会发表自己的意见。”

“我相信整个团队都了解我的想法。”

“我支持最终决定。”

I:额，这一段是上一次拆过的。

A1:

A2:

【27】【R-原文片段】

来自Toastmasters《胜任领导》P.52-53

[建立团队]

团队，是一群为了达成共同目标而在一起工作的人，他们分担责任、互相依赖以完成任务。领导人都深知，唯有靠团队的力量才能有效达成组织的使命和目标。每个团队成员都有不同的知识和技能，能够迸发出更多创意，让工作更有效率。当有了成功的团队，领导人可以减少对日常工作的监督时间，更加专注在拟定发展方向等事务上。

建立团队

一个领导人的成就如何，往往看他所带领的团队的表现。与团队共同工作，意味着：

团队领导人必须懂得减少独立运作，充分授权。

领导人成功与否，在于他是否能预见未来，然后富有热情地激励组员，朝未来奋进。

随后，你必须懂得分派权力，让团队成员自己掌握自己的工作。

当每个人都尽其所能完成任务时，就代表你将更能达致成功。

领导人的任务是激励团队成员，让他们肩负起更多责任、权力和自主权。

如何建立团队

为了使团队成员能够尽快投入工作，步骤如下：

选择成员。理想上来说，领导人都会选择那些有经验和知识的人。你应该选择那些能胜任及可靠的人担任组员，你也应该寻找具有积极、热诚、勤奋、机敏和具合群特质的人。比方说，假设你是分会对外宣传活动的主席，你所选择的团队成员应该是有创意、拥有良好说话和协作能力、曾与媒体接触、能够贡献个人时间、积极推动会务的人。

检视目标。你必须与组员讨论团队的目标，看看这些目标是否符合组织的宗旨，然后交由组员将这些目标明确化。团队成员会对他们的工作更加有归属感，进而积极投入工作当中。

设定标准。与团队成员共同订立一些工作条规和程序。确定团队成员之间应该如何进行沟通：每天或每周召开一次会议？口头报告还是书面报告？有问题发生时该如何解决，以及由谁来决定等。

制订计划。和组员共同商讨实际的工作计划，制订达成目标的步骤，然后分派职务。确定每位组员各自的任务。成员需要了解自身职责与队友及团队目标的关系。

设定监督机制。解释你将如何监督组员的表现。你会自行观察还是需要组员呈交报告？共同讨论希望团队达到的标准，清楚第告诉他们给予反馈的方式：个别与每个人沟通，或是只告诉他们的主管。

建立团队信任。团队成员之间应保持开放的态度，以诚相待。经常举办会议和社交活动，成员能相互交流并团队在一起。团队成员彼此之间的信任往往是通过实际工作经验培养出来的。信任又加强了大家对组织的忠诚和投入度，对团队目标和结果保持高士气、自豪、愿意冒险及改变的态度，还能帮助团队解决分歧。

I:团队中要树立标杆，让团队成员有标准，知道努力的目标和方向。但更要解决好团队协作的问题。团队的工作环境要能发挥每一位成员的主观能动性。团队长要具备制定可落地执行的计划，调整团队氛围，让团队成员目标一致往前冲。

A1:上面这段话让我想起了公司组织的一次拓展训练。20个人，全部徒手翻越三米高的墙，并且不能有言语交流。貌似是一个不可能完成的任务。但是在团队长的带领下，团队内的每一个成员通过发挥自己的优势，齐心协力，共同完成了任务。

A2：想扩大自己的团队，就必须不断的招聘。引进有能力的人才，通过有能力的人才引进一支队伍。
1.找原公司的两位销售主管。和其分析目前金融行业的走向。以及保险行业目前已经成为国家重点推动的涉及人们基本医疗，养老需求的民生行业。
2.分析名单，列出和自己一样35岁左右，孩子小学的人员名单。联系见面。分析自己选择换行业的原因是源于追求财务自由和时间自由。能兼顾工作和家庭。找到这部分人的工作需求点。
3.针对团队中的人员统一思想，寿险行业是等同于医生，是为千家万户带去安心和保障的职业。

【1】【R-原文片段】
来自阿尔伯特·埃利斯《我的情绪为何总被他人左右》P.61-62

好吧，如果A’s（诱发性事件）并不直接导致C’s（感受和行为），那是什么导致C’s行为的发生？在大多数情况下，是B’s导致了C’s的发生。B’s跟A’s相互作用，成了C’s的主要导火线。B’s才是杀手！如果我们将其放任自流，它们就会真的成为杀手B’s。

这就是B’s。因此，什么是B’s？当我们在A处遭遇困境或遇到跟我们过不去的人时，最终在C处情感爆发或做出过激行为之前，我们在B处会做什么？我们在B处的所作所为要描述起来，不乏辞藻：我们做出选择、感知、决定、分析、判断、审时度势、评价、想象等反应——所有这些辞藻都可以放在一个红色标题下面，呈伞状排列：我们在思考！我们对具体的人或事的思考方式决定了我们在C处做出的情感和行为反应，决定了我们是否会被A’s牵着鼻子走。

由此，我们能更清晰地看到：不是A’s导致C’s，而是B’s导致C’s。

I:在a处是客观发生的事物c处我因为a而导致的情绪 中间被忽略的b恰好就是导火线，在那里产生的情绪思考从而产生了后面的c

A1:当我累了一天，下班回家。看到孩子把家里搞得一团糟，到处都是乱扔的玩具。会觉得孩子不懂事，乱扔东西坏习惯。会和孩子大喊大叫。让孩子马上收起来。要么就把玩具扔掉。

A2:以后碰到这种情况，会让自己先深呼吸三次。调整好情绪后，再张嘴说话。用好玩的方法对孩子说，游戏结束后要把玩具送回家。否则就像你一天没有见妈妈一样会想妈妈。玩具不回家也会想念他的家人。再和孩子一起动手把玩具摆放回原。

【2】【R-原文片段】
来自阿尔伯特·埃利斯《我的情绪为何总被他人左右》P.111-112

发现那些使我们的感受和行为失当的非理性信条
几乎每一次你受制于人和事时，你总是在ABC’s的B处，有意无意地产生十分强烈的非理性信条。在你一生中，你可能一次性地拥有数十个非理性信条，也可能上千次地拥有数十个非理性信条。但这些想法都能放在四大标题下面：①应该化、必须化或要求化（demanding）；②把人或事恐怖化或灾难化；③人身攻击，而不是责备他们的行为；④合理化（弱反应）或顾左右而言他。无论何时你感到极度沮丧愤怒，或行为失调时，你总能找到其中一款或几款非理性看法，并且就像我们后面所展示的，能改变它们，与它们抗争。
寻找你的非理性信条，自问：“当我被逼就范时，我正在想什么‘应该’经‘必须’经？我是不是坚持认为我必须做好，人家必须高看我，条件必须跟我要求的一样？我相信如果事情出了岔，就太糟糕、太可怕、太恐怖，或者我根本无法忍受。我这样想是不是有悖常理？当事情变得十分讨厌时，我寻找借口，然后把它束之高阁、不闻不问，我这是不是在合理化？我是那种‘万一……怎么办？’的人吗？想出各种不可能发生的恐怖事件？或许，那些事件真的发生了，我真的能够应对？”

I:理清楚我们的思维方式。理性对待我们生活中出现的让我们焦虑、沮丧、痛苦的事情。并不是改变事情才能改变我们对待这件事情的反映 。而是要改变我们对待这件事情的想法。

A1:一看到儿子长时间看电视，或者玩电子产品。就担心儿子会近视会对电子产品上瘾。所以总是想方设法的把手机藏起来，或者拔掉电视卡。事实证明这样并不能解决让孩子少看电视，或者是少玩手机的问题。反而因为我的强制让孩子拿到手机就不愿意放手。

A2:重新思考儿子看电视和看手机的问题。
电子产品是现代人获取知识很重要的一个途径。首先调整心态，允许孩子每天都有看电视或者玩手机的时间。让孩子自己计划每天什么时间段用于看电视，或者玩手机。把时间表写下来，贴在显眼的地方。父母要有提醒的义务。

【3】【R-原文片段】
来自阿尔伯特·埃利斯《我的情绪为何总被他人左右》P.119-12

把事情恐怖化、应该化和合理化是三大逼我们就范的主要方式，它们不仅使我们无法有效应对困难局面，而且还将我们搞得很狼狈。到目前为止，你可能已猜到我们从这本书中概括出来的主要抗被动挨打的策略：实际上不是人和事把我们耍得团团转。似乎是这些人和事本身控制了我们，但事实上是我们对这些人和事的思考和反应决定了我们的心情好坏，决定了我们对具体情况做出的反应。我们自己成了始作俑者！不过，我们也可以学会不被牵着鼻子走！
所幸的是，在B处当某人某事正在或将要牵着我们鼻子走的时候，我们有第四种类型的思考。这种类型理解容易，做起来难（尤其是当有人让你心烦意乱的时候）。我们来告诉你如何去做，但真正能做到则需要练习、练习、再练习。因为在每一种状况中，我们都或多或少地在思考，所以这种抗被动挨打的练习无须花费大量额外的时间。我们会告诉你如何系统化地选择思考，而不是过去那种任其自然地想。
第四种类型的思考，以更佳之选形式出现。最有效的是（比如）：“我想要……”“我宁可要……”“我更喜欢……”“如果……就更好了”。听上去都很简单，是不是？让我们来告诉你它们的能量有多大。

I:改变固有的思维模式。锻炼第四种类型的思考。引入第三选择的概念。不是非黑即白，还有灰色的存在。

A1:今年计划坚持每天跑步。坚持了几天后，总是会冒出来一些事情早上没有连续坚持。心里就会觉得我应该每天坚持，中间没跑，好习惯就断开了。以前的努力就白费了。

A2:本来跑步是一件好事情，确把自己折腾的开始怀疑自己没有毅力坚持下去，开始否定自己。重新思考了为什么要跑步，第一是为了让身体素质越来越好。第二是为了养成运动的习惯。而不是必须固化每天早晨跑步。所以现在调整为第一选择每天早起跑步，如果条件不允许就在室内跟着keep做一组其他运动代替跑步。同样也能达到我的目的。

【1】
【R阅读原文片段】
可复制的领导力P20-52

我要告诉大家：领导力的方法与技巧，每个人都可以通过学习来掌握，无论学习方式是看书、听课还是看视频！
中国人普遍认为领导力要么是一种与生俱来的天赋，要么需通过长时间的管理实践打磨而得。
但是西方企业中，对于这种场景，都有一整套的规则，管理者只要套用就可以了。企业出现了问题，就一定有解决的办法。在西方企业中，这一整套机制的载体是工具。只要工作中出现了问题，都可以在工具库中找到解决方案。
企业领导心心念念的“执行力”其实是一个伪概念，不属于规范的管理学概念，是培训课程市场化的产物。那么，“执行力”究竟是什么呢？执行力不是员工的能力，在西方的管理学中，员工的执行力跟老总的管理能力密切联系在一起。管理能力强悍才能衍生出执行力的坚决。如果员工的执行力不强，代表的是企业老板的管理能力不过关。
“日本的大公司规定，管理者给员工部署任务时，至少要说五遍。”具体情况如下：
第一遍，管理者：“渡边君，麻烦你帮我做一件××事。”渡边君：“是！”转身要走。
第二遍，管理者：“别着急，回来。麻烦你重复一遍。”渡边君：“你是让我去做××事对吗？这次我可以走了吗？”
第三遍，管理者：“你觉得我让你做这事的目的是什么？”“你让我做这事的目的大概是咱们这次能够顺利地召开培训，这次我可以走了吗？”
第四遍，管理者：“别着急，你觉得做这件事会遇到什么意外？遇到什么情况你要向我汇报，遇到什么情况你可以自己做决定？”渡边君：“这件事大概有这么几种情况……如果遇到A情况我向您汇报，如果遇到B情况我自己做决定。您看可以吗？”
最后一遍，管理者：“如果让你自己做这个事，你有什么更好的想法和建议吗？”渡边君：“如果让我自己做，可以在某个环节……”
五遍讲完，员工现在对各种突发情况、场景都有预案了，再去执行。
中国的老板在布置任务时喜欢说两句话，第一句是“看着办，我相信你”，还有一句是“不要让我说第二遍”。这与西方管理学的要求背道而驰：他们要求说5遍，我们的老板希望自己不要说第二遍。一遍之后就要求员工理解所有的细节，甚至有一些老板更有趣，要求员工有“眼力劲儿”。什么叫“眼力劲儿”？就是眼色，其实是一种表情、神态。这么重要的任务通过一个表情能传达清楚吗？
领导力其实并不神秘，通过系统学习，我们每个人都能掌握的。

【I 用自己的语言重述】领导力在一定程度上等同于员工的执行力。提高执行力这个概念更多的是要从领导如何下发指令，如何与员工沟通等方面来提高的。简单来说就是把指令说清楚。有效沟通会极大的提高工作效率。

【A1 联系过往经验】在原来的地产公司每月都要写月度数据分析总结报告。对当月来电来访，成交等数据进行分析。第一次写的时候，只是按照相关登记表格上的纬度进行分析。结果报告提交上去后，被领导批了回来。因为领导要的报告是下个月新项目要开始蓄客排号。需要重点分析来访未成交的原因，并对这部分客户进行深度挖掘，引流到新项目。所以说，苦劳并不等于功劳，反而还有可能适得其反。

【A2 以后怎么做】我在工作中有两个角色，领导和下属。
现在我的角色是主管，对于我的组员来说我计划：
1.布置任务至少说3遍。
2.第一遍说明任务大概情况。
3.第二遍让属员重复任务情况。
4.第三遍询问属员决定怎么执行，以及需要支持和配合的方面。
我的直属领导是部长，从员工的角色我计划：
1.听领导布置任务是要记录下来。
2.与领导核对任务详情，看是否有遗漏。
3.询问领导此次任务需要达到的目标。
4.提前和领导汇报需要支持的部门和资源。
5.完成任务的过程中，及时和领导反馈完成情况。