本书暂未上市发售
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这次，炫先森与你分享的书是，中信出版社即将出版的《与运气竞争：关于创新与消费者选择》。
书名让炫先森哑然失笑
又不禁点赞
产品思维、用户需求、大数据分析……你一定听说过前述词语，近年来这些词语被包装以及被解读得神乎其神，貌似只要抓住其中之一就能打造出一个传奇的产品。
但是，在哈佛商学院教授克莱顿·克里斯坦森看来，这些词语等于“运气”。也就是说，你怀揣匠心精神打磨产品最终成功了？那未必是你的功劳，那很可能纯属运气！你为了满足用户需求而打造的产品最终失败了？那不怪你，怪运气！
既然这些产品之道都是运气，那你说一个不是运气的产品之道？克里斯坦森说，是任务——要找到消费者的任务——消费者看似是选择一款产品，其实是在“雇用”这款产品来完成一项任务。
于是，克里斯坦森把最新出版的这本书书名定为了《与运气竞争》。当然了，这也有可能是出版社定的书名。
其实，无所谓是谁定的书名，能把其他的理论定义为“运气”，而把自己的理论称为“与运气竞争”的恐怕也只有克里斯坦森了——我们不服都不行呐。
本书的副标题“关于创新与消费者选择”，克里斯坦森认为，创新中最为重要的一条原则，也是消费者做出选择背后的原因，那就是“任务”——消费者看似是选择一款产品，其实是在“雇用”这款产品来完成一项任务——仍旧是呼应主标题——与运气竞争。
说到克里斯坦森，你一定马上就能想到“颠覆性创新”。是的，他被誉为创新大师、“颠覆性创新”之父。遥想当年《创新者的窘境》《创新者的解答》等书可谓是火遍了商界，几乎每家企业“人手一本”。
“颠覆性创新”理论告诉过我们，哪些创新方式会给我们带来颠覆性威胁，以及我们应该如何应对。
但是，“颠覆性创新”理论并没有告诉我们该从哪里寻找到新机遇，也没有详细解释为什么有些企业的创新成功了而有些失败了，以及怎样做才能使我们的产品和企业屹立不倒永远处于霸主地位。
为此，克里斯坦森提出了“任务”理论——为了打磨这条理论，他花了20年的时间。他认为，“任务”理论可以有效地解决上述“颠覆性创新”理论不能解决的问题。
“任务”理论是集体智慧的结晶——本书一共有4位作者。另外3位分别是，泰迪·霍尔，克里斯坦森在哈佛商学院教的第一个班时的学生，现供职于尼尔森下属企业，是尼尔森颠覆性创新项目的领导者；凯伦·迪伦，曾是《哈佛商业评论》的编辑，和克里斯坦森合著了《你要如何衡量你的人生》（炫先森已解读，点击阅读）；戴维·S·邓肯，克里斯坦森创立的咨询公司Innosight的资深合伙人，是创新策略和企业成长方面的思想领军者和顾问。
什么是“任务”理论？
我们一起来感受一下
我们以奶昔为例——如果你是一家快餐店的老板，提高奶昔的销量是你的当务之急，请问你该怎么做？
“产品思维”的做法是，把奶昔做得稀一些还是厚一些？要不要做出系列产品，如芒果奶昔、草莓奶昔等等？“用户体验”思维的做法是，要不要重新装修一下店面？要不要让用户手机下单立等可取？要不要搞一些促销活动，如第二杯半价或者发放优惠券？
然而，很有可能，你即便尝试了上述所有的方法，奶昔的销量仍旧没有得到提高。
这是为什么呢？究竟该怎样提高奶昔的销量呢？
克里斯坦森也遇到了这样的难题。但他没有思考用怎样的方法来吸引不确定的新消费者，而是将关注点放在了现有的消费者身上：这些来买奶昔的消费者都是什么人？他们为什么来买奶昔？
经过一番市场跟踪调查后发现，很大一批奶昔是在上午9点钟之前售出的，来买奶昔的都是独身开车的上班族。原来，这些开车的上班族，路途无聊，所以借助奶昔来打发时间。
为什么一定要借助奶昔来打发时间呢？香蕉不行吗？有消费者在接受调查时说，一根香蕉很快就吃完了，而且一根香蕉的能量很小，到了上午10点钟肚子就会饿；甜甜圈可以管饱，为什么不吃甜甜圈呢？有消费者说，甜甜圈会把手弄脏，而且甜甜圈还会掉面包屑又把车子弄脏；奶昔就不一样了，很多消费者说，一杯奶昔用吸管吸，至少可以吸20来分钟，20来分钟正好可以到达公司，而且奶昔让他们有饱腹感，避免了中饭时间还没到肚子就饿得咕咕叫。
与其说消费者在购买奶昔，不如说他们是在雇用奶昔帮助他们完成一项需要完成的具体任务。这项需要完成的具体任务就是，他们不得不百无聊赖地花很长时间独自开车去上班，因此想要用一个东西让这段时间变得有趣又能补充能量。
所以，与其思考怎样提高奶昔的销量，不如思考如何更好地协助消费者完成“需要完成的任务”。消费者看似是选择一款产品，其实是在“雇用”这款产品来完成一项任务。比如奶昔。如果产品很好地完成了任务，那么等到我们再遇到相同问题的时候，就会再次雇用这款产品。但如果这款产品将任务完成得很糟糕，那我们就会另找其他可以雇用的产品来解决问题。
——而这，就是本书提到的“任务”理论。
“任务”理论也不过如此吗
它究竟高明在哪里？
看完上文，你是不是觉得“任务”理论似曾相似？哦，想起来了——
⊙消费者想要的并不是产品，而是想要得到解决问题的方法。
⊙哈佛大学市场营销教授泰德·莱维特曾说过：任何购买钻头的人都不是想要拥有一把钻，而是想要在墙上打一个孔。
⊙……
很熟悉上述这些话吧，这些话不就是“任务”理论嘛。“任务”理论也不过如此嘛，并不新鲜嘛。
别急着否定。实际上，“任务”理论，给我们带来的是“任务视角”——看问题的角度。这个角度会给我们带来怎样的思维火花呢？
我们以香烟为例。
当我们放下手头的工作去抽烟时，可以理解为身体对尼古丁的渴求或依赖，但这并不是全部原因。我们之所以雇用香烟，是因为香烟能帮我们平复心情、放松身体。如果我们在写字楼办公时，想抽烟就得去专门的吸烟区，而这个行为同时也具有社会性，因为我们可以和要好的同事一起，放下工作小憩一会儿。
如此说来，我们刷抖音、看火山小视频、发微信与抽烟拥有同样的原因。
也可以说，刷抖音、看火山小视频、发微信与抽烟，在竞争同一份“需要完成的任务”。我们选择哪一方，要看我们在当时所处的背景环境是什么。
回到上文奶昔的例子不难发现，奶昔的竞争者其实是甜甜圈、香蕉、咖啡等食物。如果快餐店老板只是关注如何将奶昔做得更好，极有可能不会提高销量。要想提高销量，必须要弄明白消费者在特定情况下想要完成的任务是什么。
这就是“任务视角”带给我们的“竞争视角”，将竞争转换到了新的格局，而不是局限在市场归于同一种类下的产品中。
但是，我们很多人使用的是“产品视角”，看到的竞争是同类型产品的竞争，比如百事可乐对战可口可乐、酷狗音乐对战QQ音乐，人造黄油对战黄油。这种审视竞争局势的常规视角，束缚了创新，也就难以提高市场份额。
行业的边界越来越模糊了，打败我们的极有可能不是与我们处于同种类型的产品，很有可能是另外一个行业的产品。如果我们仍旧抱着“产品视角”看待问题，只会路越走越窄。
这就是“任务视角”带给我们的启发：帮助我们重新定义所处的行业、竞争市场的大小和形式及竞争者。
反之，如果解决某个问题的方法局限在同一种类的产品中，那么这个问题就不是任务。比如，我想要一个中杯的含有草莓味的奶昔——这就不是任务；我需要一件能让我在开车时专注于路况的东西。这个东西不仅仅能让我专注路况，还能让我填饱肚子，这样我在上午10点钟开会就不会饿——这就是任务。能完成这个任务的产品有很多，且属于不同类别，如甜甜圈、香蕉、咖啡、奶茶、奶昔、士力架等等。
看到这里，是不是眼前一亮了？其实，“任务”理论带给我们的思维火花还有很多，我们不妨继续往下看。
想要搞懂“任务”
需要紧盯背景
究竟什么是“任务”呢？想要理解“任务”，需要盯住“背景”——消费者在不同的背景下会有不同的任务，而不同背景造成的不同任务应该有不同的解决方法。
以上文奶昔为例。
实际上，不仅早晨9点钟之前会卖出很多奶昔，下午4点钟时也会卖出很多奶昔。
难道是早晨那些上班族在下班开车回家的路上也需要奶昔来打发时间和填充肚子吗？不是。
下午4点钟，来买奶昔的基本上是，放学的孩子和他们的父母或爷爷奶奶。
这个时间段的奶昔就不像早晨的奶昔，它不用与香蕉、巧克力棒或甜甜圈竞争。这杯奶昔的竞争者，是稍后孩子逛的玩具店、文具店或运动等。
所以，怎样有效地提高奶昔销量？能“一刀切”吗？显然不能！但是，因为我们不具备“任务”思维，所以总是“一刀切”产品。也难怪产品哪个消费群体都没讨好。
切记，脱离了背景的“任务”就不是“需要完成的任务”。如果是用形容词或副词来描述消费者需要完成的任务，那也不是一项真正的任务。比如，“便利”就不是一项需要完成的任务，而是一种促使消费者选择你而不是竞争者产品的体验。一项明确定义的消费者需要完成的任务应该是以动词或名词的形式表现出来的。比如，“我需要用口述的方式‘写’书，而无须用手打字或编辑”——这是一项明确定义的消费者需要完成的任务。但是，“我想通过不懈的努力塑造自己的美德”——这就不是任务。
需求不是“任务”
除了上文说到的，脱离了背景的“任务”不是“需要完成的任务”之外，需求也不是“需要完成的任务”。
很多时候，需求仅指功能性需求。但，消费者生而为人，不仅对产品有功能性需求，还有社会性和情感性需求。而这就是“任务”理论另一个“厉害”之处——任务涉及到功能或实用需求，还涉及到社会和情感需求。有时候，后者所占的比例要大于前者。
当初，宝洁公司将儿童纸尿裤引入到中国时可谓是信心满满。因为这款纸尿裤价格低廉，而中国市场又巨大——有数以百万计的从未用过纸尿裤的婴儿。然而，现实给了宝洁公司当头棒喝——这款物美价廉的纸尿裤在中国并不受欢迎。宝洁公司万分纳闷，是纸尿裤太薄了还是太厚了，这不对啊，宝洁公司拥有世界上最先进的技术和最优质的产品啊。
宝洁公司很想了解清楚，为什么中国消费者不喜欢这款纸尿裤，中国消费者喜欢怎样的纸尿裤？于是，他们走访了一些消费者。这时，他们意外地听到了另外一个声音。一位女士说，她这周最开心的事，是和丈夫重燃了爱火。
可这和纸尿裤有什么关系呢？原来，孩子使用了这款纸尿裤之后彻夜安眠，父母也能够睡个安稳觉。因此，父母有精力和时间温存了。
直到这时，宝洁公司才意识到，此前看待问题的视角太狭窄了，此前关注点局限在纸尿裤的功能特征上，实际上纸尿裤所能完成的任务才应该是他们关注的点。随后，宝洁公司开始努力，不断完善纸尿裤可以帮助父母们完成生活中需要完成的任务。
宝洁公司纸尿裤的案例给了我们两个启发：
一是，很多时候我们对消费者的看法以及产品创新的方法是围绕“消费者需求”这一概念建立起来的，我们的方法主要是通过典型的市场研究来定义这些需求，然后按照这些需求来完成产品的交付。但是，这些“需求”往往只局限于“功能性”需求，而没有考虑到消费者的需求中还包含有社会和情感因素。
二是，消费者的功能性需求、社会性需求和情感性需求往往是同时出现的。这三者是相辅相成的，切不可将这三者分割开来。这三者是成功创新产品的关键所在。
想要发现“任务”
需要深刻理解消费者的生活
消费者和数据不会告诉我们“需要完成的任务”。
消费者很少能够把自己的要求清楚或完整地表述出来。因为他们的消费动机以及消费过程要比其描述的更复杂、更细致。
举个最简单的例子：如果你问某人是否注重环保，ta一定郑重地点点头。然而，ta真的注重环保吗，答案想必不说你也知道。
看似客观的关于消费者行为的数据往往也具有误导性。因为这些数据大多仅关注消费者购买的时刻，而忽视了消费者使用的时刻。而消费者使用的时刻才是真正的需要完成的任务被实际完成了。
这种情况也很好理解：夏天到了，很多女士买了蓝色的裙子，能说明蓝色的裙子是“需要完成的任务”吗？显然不能。因为这个数据只说明了消费者买了，并没有说明消费者使用了（穿了）——只有使用才算真正被雇用。很有可能是，买的蓝色的裙子放在了衣橱里，连吊牌都没剪。很多APP标榜自己有几百万的下载量，下载量等于使用量吗？显然不能。看看我们的手机里面，有多少一年都懒得打开一次的APP就知道了。
书中为我们提供了寻找“任务”的5个方法。想要寻找到“需要完成的任务”并不在于我们寻找的途径和使用的工具（传统的市场调研技巧也包括在内），而在于我们究竟寻找的是什么是需求还是任务，以及如何将自己的观察结果拼凑在一起。
方法1：寻找我们自己生活中的任务
可汗学院的创始人可汗的小表妹跟不上学校数学老师的上课进度，可汗亲自“出马”，用最通俗易懂的语言讲解数学课程，并录制成视频放在视频网站YouTube上供小表妹随时观看。没想到，可汗那画面不清晰音质糟糕的“不专业”视频，竟然在网上火了，吸引了许多学生观看。原来，其他的教学视频枯燥又乏味，而可汗录制的视频轻松且活泼。由此，可汗发现了商机，创办了可汗学院。如今，世界上有几百万的学生通过可汗学院以自己的步调进行在线学习。
想要寻找到“需要完成的任务”，可以从自身着手。如果某件事对我们很重要，极有可能对别人也很重要。
方法2：在“不消费”领域寻找机遇
“不消费”指，消费者因为找不到任何能够完成任务的解决方案而选择什么也不做。金佰利公司就是因为发现了“不消费”领域，从而找到了商机。
金伯利原本是做老年人纸尿裤的公司。但又了解到，18岁以上的女性中竟有高达1/3的人也有不同形式的大小便失禁问题，然而绝大多数的人都不使用纸尿裤——宁愿不出门也不愿意使用纸尿裤。金伯利意识到，这个“不消费”领域里蕴含商机。
金伯利一番调查与研究后发现，这些人之所以“不消费”，是出于羞耻感和焦虑感。所以，他们公司需要完成的任务就是帮助他们重回生活的正轨。
有了这一认识，金伯利全力研发新的材料和技术，生产出了与普通内裤在外观和质感上一致的产品。这些产品推出的第一年就赢得了尼尔森颠覆性创新大奖，并带来了6000万美元的销售额。
方法3：寻找替代的解决方案
你和几位朋友相约周六晚上6点钟去一家新开的餐厅聚餐。当你给这家餐厅打电话订位时，餐厅告诉你当天晚上6点钟的位子已经订满了，只有晚上8点钟之后的位子了。你只好又分别给这几位朋友打电话，询问时间改到8点钟可否。其中，有朋友遗憾地告诉你，晚上8点钟太晚了，要去接上培训班的孩子回家。你不想失去这次难得的聚餐机会，便提议换一家餐厅。得到朋友们的同意后，你又开始拨打另一家餐厅的预订电话……
美国领先的网上订餐平台OpenTable的成立，就是看到了餐厅订位的麻烦，并致力于帮助消费者解决这个任务。目前，中国也有很多餐厅开通了网上订位服务。
金伯利发现了“不消费”的群体，从而发现了商机；本文中，网上订位或订餐平台发现了因找不到方法来完成必须完成的任务而用替代方法和权宜之计暂且凑合的群体，从而发现了商机。
方法4：专注于我们不想做的事情
早晨起床，你焦心地发现孩子感冒了。你想送孩子去医院，可上午必须赶到办公室开会，只好给医生朋友打电话咨询，医生朋友告诉你没有经过诊断不能乱开处方药。你只好心急火燎地赶到公司开会。开完会，又赶回家把孩子带到了医院。
挂完号，挂号单上显示你前面还有30多个人在等候。大约过了一个多小时，才轮到了你。你抱着孩子走进诊室，医生查看后开具了化验单让做进一步检查。你拿着化验单再去窗口缴费，再去排队化验……
我们每个人都有不想做的事情，比如去医院看病。哈佛商学院的一位毕业生从中看到了商机，创办了“一分钟诊所”。
方法5：找出产品不同寻常的用途
起初，小苏打推向市场，是为了帮助消费者完成烘焙的任务。后来，小苏打公司发现，消费者购买小苏打的原因多种多样，有人把它加入洗衣液，有人把它加进药膏中，还有人把它洒到地毯上或者是放进冰箱里。小苏打公司意识到，原来小苏打可以完成除了传统烘焙之外的任务。由此，这些观察结果衍生了一个以任务为核心的策略。随后，洗衣液、地板清洁剂、空气清新剂、除臭剂等一系列产品上市，给公司带来了滚滚财源。
密切留意研究消费者使用产品的方法，能启发我们的思路和视野。尤其是当消费者没有按照我们计划的方法来使用产品时，更能给我们新的启示。
对手无法抄袭的是
卓越的用户体验
在发现并完全了解消费者真正的任务之后，接下来就是研发出一种能够完美处理任务的解决方案。
任务的完整解决方案必须包括核心产品或服务，还应该包括精心设计的购买和使用体验——事实上，很多产品之所以能够成功，原因并不在于产品特征和功能，而在于产品所带来的体验。
我们以宜家为例。
说宜家为消费者提供了美好的体验，一定没人反对。
宜家解决的是及时布置的任务——“我明天就需要把这个地方布置好，因为明天晚上就要用了。”你布置新房，需要一张新床。几乎所有的家具商店都会提供免费送货上门服务，但是时间需要两三天。那你当晚睡哪里？宜家却能让你立即拿床回家，让你当晚就有床睡，有效地解决了你及时布置的任务。
宜家又提供了怎样的体验呢？比如，宜家设有专门的托管区域，可以让我们在逛宜家的时候把孩子留在儿童区；宜家还设有咖啡厅、冰激凌柜台，为逛完商场的我们提供一份休闲时光；宜家的家具都被装在扁平的纸盒子里，能够放在几乎所有车型的车内、车后备箱和车顶；回到家，把未经拼装的家具组件全部拿出来，只需要一件简单的工具，就可以轻松组装在一起，让我们体会到了动手的乐趣。
⊙美好的体验，不仅能让消费者雇用我们的产品，还会让他们反复雇用我们的产品。
⊙美好的体验，可以让消费者忽视价格的昂贵——宜家比一些家具商要昂贵，但是消费者仍旧会选择雇用宜家来帮助其完成任务。这是因为购买那些无法完成任务的产品所要付出的整体代价，如浪费的时间、压力，以及在差劲的解决方案上花费的精力等，对于消费者来说成本太高了，这个成本远远高于在宜家多花的那点钱。
如果我们能够成功的完成任务，并提供了美好的体验，那么假以时日，就能够将产品缔造成品牌，也就是能让消费者将其自动与能成功解决最重要任务的方案联系在一起的品牌。比如，说到咖啡，我们就想到星巴克；说到茶饮料，我们就想到喜茶；说到家具，我们就想到宜家。目标品牌能够明确使消费者明白我们的产品代表着什么。
打造以“任务”为中心的组织
让竞争者无可复制
上文，我们已经理解了任务，并学会了基于任务视角来打磨产品，以及围绕此创造卓越的用户体验。但是，还不够，与实现创新成功还差一步。而这最后的一步就是，打造以“任务”为中心的组织。通俗来说就是，我们的体制要变，也应该以任务为中心进行整合。
而这，才是最具挑战性的。
但是，我们必须要迎接这样的挑战。
因为只有当各种指标专注于“任务”时，指标才具有参考性。亚马逊关注的并不是发货时间，而是货品交付时间——后者才是用户体验的一部分。
以“任务”为中心，能让我们得到一家自我管理型公司，也就消除了微观管理的必要，因为各个层级的员工都会认识到，他们所做的事情是为了能够帮助消费者完成任务，并为之感到荣耀。最初，安吉星的消费者需要购买升级套餐才能使用导航服务，但是2005年，飓风侵袭墨西哥湾时，安吉星的工作人员果断作出决定，从受灾地区打来电话的所有用户，可以在不升级当前套餐的情况下获得安吉星的任何服务。
有些公司从“任务”起步
但后来跑偏了
绝大多数公司都是从“任务”起步的——发现了一项尚没有满意的处理方法的重要任务，并找到了有效地解决方法。但是，随着公司的发展，很多公司忘记了“初心”——任务，慢慢地开始衰落，甚至走向失败。
导致从“任务”起步的公司跑偏的因素有很多，但其中最主要的一个是管理者受到数据三谬误的影响：
⊙积极与消极数据之比谬误
当一款解决“任务”的产品推向市场之后，就会产生大量的数据，如：销量多少、盈利多少等等，我们称之为积极数据。这种数据天然有种吸引力，让我们对它加以关注。由此，抢走了我们对消极数据的注意力。甚至让我们对消极数据视而不见。消极数据是指任务的复杂因素，比如背景、社会和情感需求等。
积极数据反映的是产品特征和消费者特征，而不是“任务”的特征。如果把这样的数据当成企业发展和产品发展的依据，就会把企业和产品带偏。
⊙表面增长谬误
当我们赢得一批消费者之后，我们就想向消费者销售额外的产品。或者，当我们的企业发展到一定的规模，就会延伸不同类型的产品或经营范围。这样做，无疑是偏离了最开始起步时的“任务”。这种情况称之为“表面增长谬误”。
⊙数据确认谬误
这样的场景你一定熟悉：销售部、研发部、宣传部和财务部的负责人在一起开会，讨论产品接下来该怎么走。销售部甩出一份数据说，这是消费者的需求分析表；宣传部甩出一份数据说，这是近期市场上竞品的分析；研发部甩出一份数据说，这是他们在产品功能性能等方面的耗时和成本报告；财务部甩出一份数据说，这是年终损益预估表。
谁的数据更正确？其实，每个部门的数据都是用来佐证自己部门的观点。没有谁的观点或数据是错误的。关键点在于，没有谁的观点是完全客观的。也就是说，数据是可以通过调整来支持我们想让其支持的任何观点。
哈佛商学院的教授萨尔特曼说：“研究往往被拿来证明论点，而不是为想象与创建提供燃料。”萨尔特曼还表示，我们总会在自己决策的客观性上自欺欺人，“从表面上看，管理者仿佛是在对比了A与B后做出了一个重大的决定，但实际上，在所有通往A决策的步骤中，数据已经被逐渐向A扭曲。管理者或许认为自己是在明确的数据基础之上冒险纵身一跃，但从某种程度上说，这个决策其实已经被提前制定好了。”
认识到上述谬误，是防止这些谬误影响公司的永续发展。能够对抗上述谬误的，只有以“任务”为中心的流程和体制。
“任务”不仅仅是理论，还是一个工具，更是一套体系。发现真正的任务、围绕任务打造产品和体验、建立以任务为中心的组织，这三个层面都至关重要，且是实现成功创新缺一不可的要素。
