虚心承认下属能力

很多管理者都能够虚心地对待上级,却不甘心承认下属比自己强,虚心接受下属意见的人更是少之又少,由于他们习惯了下属在自己面前经常“拍马屁”,就不愿意将精力放到对下属的训练和培养上,其实,这样做是大错特错的,管理者既不能提高自己的管理能力,又遏制了有能力的下属的成长,更严重的情况是,还可能导致团队气氛的恶化。

广告大师大卫·奥格威曾说:“没有选用比自己高明的人,将是用人最大的失误,”管理者应该有勇于承认下属比自己强的心胸,意识到团队取得的成绩是下属努力的成果,而自己只是这个团队的主管而已。

大卫·奥格威曾在每个董事会成员的椅子上面放一个俄罗斯套娃,上面写着:“如果公司总是聘用远不如己的人,终会成为侏儒公司;反之,则会让公司强大,”大卫·奥格威用这样的细节向所有的董事会成员诠释了自己的用人理念:要虚心承认下属的能力。

出色的管理大师奥多·维尔曾在著名的美国贝尔电话公司担任总经理一职,在任职期间,常与下属有“过节”,有的下属会公开反对他,并提出他们的意见,而奥多·维尔在合理的权衡、考虑之后,欣然接受正确的建议。后来,有人问他,为什么能够“容忍”那些反对他的人,不仅没有把他们打入“冷宫”,反而对他们坦诚相待,对以往的过节从不介意呢?奥多·维尔说:“自己只想用有能力的人和正确的建议,只要对公司有帮助,冒犯了自己又算什么呢?”

管理者都应该像奥多·维尔一样,规避与员工所谓的“个人恩怨”,以公司的发展进步和利益最大化作为用人准则,不要因为个人的成见而影响人员的正确配置

在华为,任正非也是一个敢于虚心承认下属能力的人。在重要的研发项目立项会议上,只要工兵型领袖郑宝用一句:“任总,这个会你不用参加了,我会把结果告诉你的,”任正非就会安静地离开会场,将会议全权交给郑宝用负责,当李一男还只是一个未出校门的实习生时,任正非就放心让其负责重要的项目，分析事情缘由,或许是因为郑宝用和李一男确实是不可多得的人才,但如果没有任正非的宽宏大量,虚心承认下属的能力,华为又如何会有今天的成就呢?1998年,华为市场部的高层们正在讨论市场策略和人力资源的相关事宜,市场部“老大”孙亚芳也在场。当各个副总正在讨论的时候,任正非很突然地走了进来。还没等大家醒过神来,任正非就开始发表自己的意见,他当着众人的面说:“你们市场部选拔干部应选那些有狼性的干部,比如说某某(某办事处的主任),我认为这样的干部就不能晋升、”任正非话才说完,孙亚芳就站了起来,对着任正非说:“老板,某某不是你说的这样子,你对他不了解,不能用这种眼光来看他。”任正非听后,一时哑口无言,好像在串门一样转身就走了,临走时还说:“你们接着讨论吧!”后来,某某还被任正非提拔为华为副总裁一职。

任正非承认孙亚芳的能力,允许下属说出真实的想法,弥补了任正非在管理中不能面面俱到的空白,也让更多有能力的人浮出水面,避免了人才流失

不仅是在华为,海尔也非常尊重下属员工的能力。在海尔的车间里,有一个十分醒目的“小改小革小发的命名”板,上面展示的都是企业基层员工在工作岗位的各种小发明、小创造,而且公司会以员工的名字来给它们命名,激发员工的工作积极性

卫晓(化名)是海尔的一名普通女员工。当时,车间从日本引进了一套工作台设备,每当工作时,产生的废料因为没有得到收集就会撤落一地,不便于打扫而且会影响车间的整体环境,领导也总是提出批评意见,要求好好改善一番。卫晓想,老是这样下去也不是办法,于是就动了动脑子,想到了一个绝妙的办法:在工作台下面设计一个废料的收集箱,只要废料一离开工作台,就会拌进设计好的收集箱里面。最后,这个小发明不仅得到了领导的赞美,而且可以将自己的名字贴上去。这个细节也激发了其他员工的创造积极性。

其实,团队中的每个人都具备卫晓一样创造性的头脑,但大多没有向上级提出建议的机会,或者有机会提出建议的时候,又被直接否定了,还可能招来上级的批评,这样下去,人才就会流失,很多好的建议也会石沉大海。因此,在华为,任正非要求干部们要肯定、提升能工巧匠在公司中的地位,培养他们的自豪感和自信心

执行力训练

最好的决策往往来自于他人的意见,因此,管理者要虚心承认下属的能力,并做到以下几点。

(1)做一个善于采纳他人意见的管理者。

(2)在做重要的战略管理决策之前,要尽可能地听取其他人的意见。

(3)对于那些没有把握的决策,要向业界专家或者具有实战经验的人咨询,避免决策错误。

公平、公正评价下属

著名经济学家詹姆斯的《公正是最大的动力》一书中有这样一段话:“公平是人类社会发展进步的保证和目标。公正是对人格的尊重,可以使一个人最大限度地释放能量,不公正则是对心灵的践踏,对文明的挑衅,对社会的罪行。所以,坚持公正的管理和行事原则,是每个人、每个机构的责任和义务。”可见,

公平、公正不仅是每位员工的心理需求,也是企业管理的需要,任正非在华为内部发表的一篇文章中,有这么一段告诚管理者要公平、公正对待下属的话:

对下属一定要公平、公正。有时在组织上可能会考虑倾斜个别人,但倾斜的理由一定是拿到桌面上来讨论的,绝对不能搞小团体!

只要你没有藏私心,你的下属就会真正地拥护你。每一个员工在公司工作都是不容易的,你觉得对他的评价是一个小事,但对于员工来讲,是很重要的,他背后有三个家庭,他有他的家庭责任、社会地位。作为主管,对下属的评价一定要公平、公正,这也是各位的职业良心的体现。

无论员工从事什么行业,他们都希望管理者能够公平、公正地对待他们,无论是赏还是罚。一旦出现不公平的现象,就会直接影响到员工的工作效率和情绪,使整个团队的凝聚力大大降低。

一次,魏惠王问担任多年地方官的大臣卜皮:“你一直都是在地方任职,应该比较了解民生吧,一定听过很多百姓在批评寡人吧?”卜皮答道:“没有,百姓们都称赞大王您很仁慈。”魏惠王一听,大笑,对众大臣说:“看来,寡人治国还是不错的!”卜皮听后,直摇头,回道:“大王此言差矣!仁慈就是怜悯、仁爱、宽厚和慈祥之心,可是大王只有仁仁慈就会在而姓和大臣们犯罪时,对处罚犹豫不决,就会出现有过而不罚、有功而不赏的情况,到时候还有谁会听候大王差遗呢?这也是臣之担心啊!”魏惠王听后,顿时紧张起来

卜皮的担心不是没有道理的。身为一国之君,如果出现无功却受禄的不公平现象,不仅会滋生那些整天好吃懒做的人投机取巧的想法;而且还会严重打击其他人的积极性。这样的国家就不会长久,企业也是如此

某企业咨询师对一些以高素质人才为主的企业进行管理咨询时发现,大多数企业都会抱怨员工越来越不好管理,内部矛盾很大。通过对员工调研结果发现,主要原因是企业内部分配不公平导致员工有抵触情绪,特别是知识型员工为主的企业里,员工的公平公正意识特别强烈,他们渴望自己的付出能够得到公平、公正的评价制度依赖于公正开明的奖惩制度,即管理者对员工的工作行为表现给予肯定或否定,要体现公平性和公正性,而不能根据管理者的主观意志随意决定

世界财富500强排行榜里最长盛不衰的安利,至今聚集了300万人的直销队伍。2009年,安利在中国的销售额达到了惊人的201亿元人民币。如此庞大的员工队伍,员工的流动率却只有10%左右,这是很少见的现象。据了解,安利(中国)的员工队伍稳定、充满活力,主要归功于安利对员工公正、开明的奖惩制度

在以“真诚的伙伴关系”为企业文化的基础上,安利根据员工要求的七项才能要素做成标准化的明晰表格,按照公平公正的原则,逐一考量员工的能力,而不是凭上级的主观意志来随意决定。这样就能够激励那些具有内在潜质的员工,同时也限制了那些能力欠佳者的投机行为。安利也凭借着科学的执行评价体系,创造了现有的运营“奇迹”

为了体现公平公正的原则,华为没有像安利一样逐一考察员工的才能要素,而是实行“不看职位看贡献”的人力资源体系,华为公司按照责任和贡献确定任职资格,根据任职资格确定员工的职能工资,安全奖金的分配完全和部门的关键绩效和个人绩效挂钩,安全退休金等福利的分配也依赖于工作态度的考评结果,这种改革有效去除了官本位的任职机制,员工付出的越多,就会有越多的上升机会和空间,更多有才华的员工就可以凭借自己的实力,获得了公平公正的待遇和职位。

华为的这种“不看职位看贡献”的评价机制,让年仅23岁的天才少年李一男进入华为的第二个星期就成为高级工程师,半年后就任中央研究部副总经理一职,一年后就被升任为中央研究部总经理,两年后成为华为最年轻的副总裁。而这些,在那些论资排辈的企业里,是根本办不到的。当前,很多企业还存在着“男尊女卑”的性别歧视现象,女性往往得不到公平、公正的对待,一些企业甚至在招聘时就明确提出“男性优先”的无理原则

这些企业认为,女性的精力远远没有男性那么旺盛,给公司做出的贡献要比男性少,而且女性的生育也会给企业带来一定程度的损失,任正非强烈反对这种性别歧视现象,在华为,女性员工无论是工作、岗位还是薪酬待遇,都与男性员工相同,真正做到了一视同仁。

执行力训练

对待下属,要做到公平、公正,这是管理者与员工接触的重要原则。为此,管理者要做到以下几点

(1)管理者要公平对待每一位员工,不能戴着有色眼镜看人,更不能有亲疏厚薄之分。

(2)管理者尽量给员工提供一个公平、公正的发展平台,这样才能最大限度地激发员工的潜能

(3)管理者与员工谈话应该随机选择对象,做到全面覆盖,不能够只找那些私交较深的员工

(4)要尽可能关心那些基层员工,让他们也能够感觉到被重视

多样化的团队共建

管理大师威廉·戴尔将团队定义为:一个联合而凝聚的团体;IBM公司将团队定义为:一小群有互补技能,为了一个共同目标而相互支持的人,成功的团队需要将团队中每个人的智慧和力量都凝聚起来,为了实现具体而又清晰的目标,相互配合,相互协作,并且很快地实现目标。反之,有着共同目的,但缺少协作性和凝聚力的一群人则只能称作群体或团伙。

秦海(化名)刚被派去华为驻印度办事处带领一个团队时,听说有专门的团队建设( Team Building)的活动经费。新官上任,需要好好建立感情,秦海就一门心思地盼着经费早一天到手,好带着员工出去撮一顿。没想到印度办事处却请了专业的顾问公司来组织团队建设

这天早晨6点,顾问公司带着整个团队一起出发,来自中国的员工要么在车上补觉,要么在吹牛,都是一副单打独斗的架势;而印度员工则很活跃,一起唱歌,跳印度舞,很有团队气氛。活动中有一个划船的游戏,那是一种圆形的船,来自中国的员工一上船,所有人就立马开始划,可船就在原地打转;而印度本土员工一上船,先是进行简单地分工,然后才开始动手,船顺利划走了

团队管理不是简单“撮一顿”就行的,而是要调动团队中所有人的积极性发挥团队的集体力量。如果团队是一盘散沙,即便管理者的个人能力再出色,他所带领的“团队”也不可能实现共同的目标

对于团队建设,联想集团有一个广为人知的“项链理论”,意思是说:最美的项链并不在于将最大,最好看的珍珠买回来就行了,而是先要整理好一条线,然后把一个个珍珠穿起来,这样才能形成一条精美的项链。如果没有这条线,再大,再多的珍珠也不过是一盘零散的珠子。最好的团队一定是管理者将团队所有员工用一根线穿起来的

2009年,华为中研北京分部计划下半年搬到环保园。当时,有不少员工传出了不情愿的声音,认为地点太偏远了,会给生活带来不便,甚至有些人有搬家前离职的想法

IP互联部党小组与项目经理商量之后,决定组织一次畅游环保园的自驾游活动,项目经理开路,从首创出发,后面陆续跟着很多车子开往环保园。沿途,项目经理都会用对讲机向大伙介绍周边的环境、交通、餐饮等情况,到了目的地后还继续带领大家参观园内风景点,借此机会给员工做思想工作,希望员工愿意主动搬家。员工们在参观了正在建设的基站和风景点时,看着美丽的国区,呼吸着新鲜的空气,都有些依依不舍的感觉,2010年4月,员工们搬进了新的办公楼,并且很快适应了新的生活。

在这次搬迁工作中,项目经理找到了正确的方法,用自驾游这种团队共建的方式,将团队成员用一根线“穿”了起来。等到所有人搬进了新的大楼,在新的工作环境里,团队依然能够像从前一样,为集体荣誉而战。

在华为,任正非非常注重多样化团队共建活动的开展,反对华为人单打独斗,任正非在《致新员工书》中这样说道:“华为是集体,在华为要有团队精神,公司不欢迎那些喜欢单打独斗的人。”任正非认为,多样化的团队建设,才能让团队成员之间通过合作创造出协同效应

在华为,很多部门经理的工作管理方法经常带有现场办公的感觉:发现问题或者遇到问题的时候,就会叫上相关的人员到他的座位上开小会讨论,有时候部门经理会准备一块白板,现场一边讨论一边写,要么他自己安排工作计划给别人,要么由成员自己报工作计划,然后大家畅所欲言,通过头脑风暴的方式发表看法和意见。这样,一次讨论或者工作安排下来,就会发现很多问题,这种集思广益的办法大大提升了工作效率。

民主讨论在华为是相当常见的,这种工作方式不仅可以让团队成员都能参与到活动中,并发表意见。更为重要的是,这种集思广益的民主讨论,还能够充分利用团队力量,打造出更加高绩效的团队。

执行力训练

在多样化的团队共建中,执行力的主要目的是提升员工对团队的认可度,促使他们将团队的利益摆在第一位。为了达到这一目的,管理者应做到以下几点

(1)让自己融入团队,与下属一起完成团队目标

(2)公平、公正地对待下属,不要因个人私心破坏团队的和谐。

(3)管理者与下属之间、员工与员工之间都要保持团结一致,不能有内部矛盾。

(4)时刻注意营造良好的工作氛围,让下属有归属感。

掌握“管理灰度”

“管理灰度”的说法源自华为,它是华为总裁任正非基于多年管理实践提出的概念,华为的灰度管理要求管理摈弃非黑即白的思维,寻求黑、白管理的二元平衡,在不能确定两种截然相反的意见和方案哪种是正确的,或者事物自身就没有绝对正确的情况下,两全其美的办法就是将争论的双方引入黑白之间的灰色地带

对于灰色管理,任正非说道:“在变革中,任何黑的、白的观点都是容易鼓动人心的,而我们恰恰不需要黑的或白的,我们需要的是灰色的观点,介于黑与白之间的灰度,这是很难掌握的。”

灰度管理包含了两大核心思想,即开放和宽容。任正非深知,极端的思维往往是过度的,只有开放和宽容才能消除冲突。因此,任正非要求华为的干部都要学会宽容,保持开放的心态,真正达到灰色的境界

开放是灰度管理最基本的态度,它是华为能够适应瞬息多变的市场环境,并且在变化中始终保持创新精神和正确的前进方向,在市场竞争中立于不败之地的法宝。对于开发的管理,任正非曾说过:华为公司一定不能重蹈覆辙一定要在控制有效的基础上,进行转制改革。要像新加坡一样管得很严,在严管的情况下,逐步释放能量,释放过快就成了原子弹。但是,我们认为这种很严厉、苛刻的管理不利于公司长期稳定地发展建设,我们想逐步放松、再放松。华为成立之初,市场份额就那么大,谁抢占得越多,谁就能获得更多的利益,谁的发展就快。为了抢占市场,华为可谓“虎口夺食”,每年都以惊人的速度扩张,一次招聘就成百上千,甚至出现了万人招聘的局面,大多数员工还没来得及好好练兵就要“上战场”了,培训时间短导致了员工基本素质失街,很多干部的素质和能力还没达到管理者的要求就被“火线提拔”,这时候的华为可谓“乱世”,为此,华为采用了严格的管理和控制体系,号称“严刑峻法”

1999年以后,随着华为逐渐步入平稳发展期,羽翼也逐渐丰满,各项管理变革得到落实,管理实现了流程化和制度化以后,华为开始逐步放松严厉的管理。任正非认识到,以前粗放的管理已经不能适应发展要求,只有让管理更加富有人文色彩,更加开放化,才能应华为当下的发展需求。

禁欲主义不行,拜金主义也不行,人必须在一个非常宽松的环境中发展。就像任正非所说的那样,当企业发展到一定阶段,必须保持适当的宽松,不骄不躁,保持36度的体温,激励创新,36度的体温,为华为人提供了开放、舒适的环境，使他们爆发出更多的能量,

宽容是灰度管理的第二个核心,它是管理者在实践中的应用原则和手段。管理者的宽容,为企业带来的是和谐的发展环境。只有宽容,才能有效地处理好企业内部与外部的种种错综复杂的关系。

有人说宽容就是妥协,而妥协的管理似乎就是软弱和不坚定的表现。在这些人眼中,管理者只有毫不妥协,才能显示出英雄本色。其实,宽容是一种坚强而不是软弱。宽容才能真正体现管理者的气质,只有勇敢的人,才懂得宽容

对于外界对华为“妥协”的误解,任正非这样解释道:“妥协其实是一种非常务实、通权达变的丛林智慧,凡是丛林里的智者,都懂得在恰当的时机接受别人的妥协,或向别人表示妥协。毕竟,人要生存,靠的是理性,而不是意气。妥协能够消除冲突,拒绝妥协,必然是对抗的前奏,”

柳传志是中国商界里最懂得“妥协”的人,2000年,联想集团拆分,柳传志本想让杨元庆接班,让郭为做副手。可是柳传志知道,郭为和杨元庆都是联想难得的人才,能力不相上下,他甚至形容郭为是“孔雀”型领袖人物,善于展示自己的美貌来获得别人心甘情愿地跟随,而杨元庆是“老虎”型领袖人物,依靠自己的力量,成风凛凛。如果他让杨元庆坐上第一的交椅,郭为肯定不服,甚至会辞职走人。柳传志不忍心联想失去郭为这个人才,就让杨元庆统帅全部联想品牌业务,而将代理业务和系统集成归到郭为旗下。就这样,有着几十家分公司、万名员工、20亿元资产和200亿元销售收入的庞大公司被一分为二

柳传志宁可拆分联想,也要留住郭为的做法,向我们诠释了妥协的艺术,也为联想留住了一笔财富。对于杨元庆和郭为,当时的说法是:“杨元庆的联想代表着现在,郭为的神舟数码代表着未来”,这是对杨元庆和郭为能力的认可,但又何尝不是对柳传志正确决定的赞美呢!

其实,在企业管理中,特别是与对手或者上下级交锋时,矛盾和争端不可避免。如果我们能够像柳传志一样,找到双方都能接受的“灰色地带”,用适当的妥协化解矛盾,无疑是一种更为明智的选择。就像任正非说的那样,要有灰色的观念,在变革中不要走极端,有些事情是需要变革的,但是任何极端的变革都会对原有的积累产生破坏,甚至适得其反,华为公司的确做到了这一点,在华为历史上所有的变革过程中,华为都能够掌握灰度,决不走极端,平稳实现软着陆。

与下属保持适当的距离

很多管理者都有这样的经历:如果跟下属员工关系太近,每天打成一片,就会遭到其他人的非议,容易混淆公私关系;如果与下属关系过远,摆出一种高高在上的管理者姿态,员工又会觉得管理者不在乎他,进而产生脱离团队的想法。而且很快就没有了工作激情。其实,这些都是因为管理者与下属没有保持适当的距离,造成了心理距离的亲疏远近。

在寒冷的冬季,两只寒冷的刺猬怎么睡都睡不着,就想通过相互拥抱的方式来取暖,于是它们就紧紧地抱在一起。由于它们身上都长着长长的刺,当它们抱得太紧的时候,被扎得浑身是血。几经折腾之后,两只小刺猬稍微拉开了距离,这样就不会互相扎到对方了,反而感受到了温暖,它们睡得甜呼呼的

这个故事就是所谓“刺猬法则”的由来,如今已经被广泛应用到企业管理中。“刺猬法则"给管理者的启示是:管理者和下属员工之间要保持适当的距离,这样既能够树立管理者自身的威信,也可以避免管理者跟员工关系过近,在决策时受私人关系的影响而处于被动。

有过军旅生涯的法国总统戴高乐是一个很会运用“刺猬法则”的人,他有一句座右铭:“保持一定的距离”,这句话一直深深地影响着他,以及他的顾问和参谋们,戴高乐对下属有一条规定:下属在同一个职位上只能待上两年时间。因此,在他担任总统的十多年时间里无论是秘书处、办公厅,还是私人参谋部等顾问和智囊机构,都没有什么人的工作年限能超过两年以上,

戴高乐的这个规定是受到了军队的影响,因为军队始终都是流动的,他想靠自己的思维来做决断,而不是让下属成为自己“离不开的人”,通过调动就能够与下属道当地划清界限,杜绝年长日久的下属利用自己的名义徇私舞弊,而且新的员工也能够提供崭新的思维,让团队有新鲜感。

戴高乐的做法值得管理者深思和敬佩,如果管理者身边时时刻刻都围着固定的几个人,彼此间称兄道弟、吃喝不分,根本就没有距离感,管理者就会过分依赖下属,在工作中失去原则,很多下属就会利用这一机会徇私舞弊,最后还可能将管理者拖下水,给公司造成伤害

任正非意识到了这点,为了消除一些小团体,避免一些要害部门的人员长期在同一个部门形成“马屁文化”,任正非开始效仿戴高乐,让华为人的职位和任职地点不断轮换,以保证管理者和员工之间的距离。

然而,为了保持距离,管理者也不能每天都摆着一副高高在上的姿态,虽然没有了一群“马屁精”整天在背后吹嘘自己,可是,“盛气凌人”的管理者会让下属对自己处处提心吊胆不敢越雷池一步,长久下去,管理者自然得不到下属的拥戴,一旦管理者与员工失去沟通,他们就无法成为一个共同奋斗的团体，这样的团体根本没有竞争力可言。

在华为,有这样一个案例

华为某部门的杜牧(化名),带着一个人数并不是太多的开发团队。由于杜牧是技术出身,不善于沟通,因此平时与员工的交流不是很多,只有在任务下来的时候,才会将团队集中起来,简单地开个会,分工以后就各自干自己的工作了。不久,主管发现这个团队的气氛有问题,员工只知道闷着脑袋干活,看起来心情不是很好。于是,主管就找到杜牧,问道:“你们团队怎么样?”杜牧回答:“我们团队很好啊,没什么问题。”后来,主管找了几个成员谈话之后,才了解到问题所在。华为的很多管理者都是从技术人员提拔为干部的,他们以前都是做技术开发工作,对管理工作相对陌生,等到他们成为主管或者更高的管理者后,很容易疏远与下属的关系,也不了解员工的具体工作。甚至在每次员工考评的时候,会因为平时离员工较远,根本无法识别哪些员工平时勤奋,哪些员工喜欢偷懒,这时候,主管大多会对所有员工习惯性采取正向激励措施,一些平时工作努力的员工就会觉得不公平,而那些平时懈息的员工就会投机取巧。这样下去,团队的整体战斗力就会下降

为此,华为给管理者提出了“三近和三远”原则,其中有一条原则是这样的，主管要离员工近一些,这样,员工就能够感受到主管在与他们共同奋斗,员工的工作积极性就得到了提升

总之,管理是一门艺术,随着员工个人素质的普遍提高,员工对管理者的要求也越来越高,要想带好一个团队,管理者必须掌握好与员工之间的距离

既不能高高在上,也不能混淆身份,就像通用电气公司的前总裁斯隆一样,在工作场合会主动跟员工们交流,通,在待遇上也从不各啬对下属的关爱;但在工作之外,斯隆会与员工保持适当的距离,如果员工请他去家里做客,他就会委婉拒绝

执行力训练

管理者与员工之间要保持适当的距离,做到疏者密之,密者疏之。

(1)要保持管理者的威信,不要跟员工过于亲密,这样就很容易让员工“骑”在自己头上。同样,管理者也不能在下属面前趾高气扬,目中无人。

(2)管理者要宽以待人,这样才能得到下属的认可和尊重,员工才愿意接近自己。

(3)管理者对待员工要保持真诚,唯有以诚待人,别人才会用真诚回报自己