大师兄的信息化项目管理学习笔记（七十）：交付绩效域
大师兄的信息化项目管理学习笔记（七十二）：不确定性绩效域

一、关于度量绩效域

• 度量绩效域涉及评估项目绩效和采取应对措施相关的活动和职能。
• 度量是评估项目绩效，并采取适当的应对措施，以保持最佳项目绩效的过程。
• 预期目标：

• 对项目状况充分理解；
• 数据充分，可支持决策；
• 及时采取行动，确保项目最佳绩效；
• 能够基于预测和评估作出决策，实现目标并产生价值。

• 绩效要点：

• 制定有效的度量指标
• 度量内容及相应指标
• 展示度量信息和结果
• 度量陷阱
• 基于度量进行诊断
• 持续改进

二、制定有效的度量指标

• 有效的度量指标有助于确保对正确的事情进行度量并向干系人报告。

• 允许跟踪、评估和报告相关信息，这些信息能够沟通项目状态、帮助改善项目绩效、降低绩效恶化的可能性。
• 使项目团队能够利用相关信息及时作出决策并采取有效行动。

• 不同干系人重视不同的度量指标:

• 项目经理关注项目是否交付了预期成果和收益、是否提高了客户的满意度、是否降低了单位成本；
• 业务经理关注项目对组织的价值。

1. 关键绩效指标

• 项目的关键绩效指标(KPI)是用于评估项目成果与否的可量化度量指标。
• 提前指标：

• 提前指标可预测项目的变化或趋势。
• 如果情况不利，团队应采取行动扭转这一趋势以降低项目风险。
• 提前指标可以量化，如项目规模或待办事项列表中的事项数量；也可以非量化，如风险管理过程缺乏、干系人未参与、项目成功标准定义不明确。

• 滞后指标：

• 滞后指标可测量项目可交付物或事件，反映的是过去的绩效或状况。
• 滞后指标容易测量，如已完成可交付物的数量、进度偏差、成本偏差、消耗资源的数量。
• 滞后指标也可用于寻找成果与环境变量之间的相关性，如进度偏差与团队成员不满意度的相关性。

• 讨论提前指标和滞后指标并视情况确定需要改进的方面可对绩效产生积极影响。

2. 有效的度量指标

• 有效指标SMART原则：

• Specific(具体的)
• Meaningful(有意义的)、Measureable(可衡量的)
• Attainable(可实现的)、Agreed to(同意)
• Relevant(具有相关性)、Realistic(切合实际)
• Time-bound(具有及时性)、Time-based(一定时限的)

• 测量需要投入时间和精力，项目团队只应测量具有相关性的内容，并应确保度量指标是有用的。
• SMART原则是一个很实际、很方便的实施原则。

二、度量内容及相应指标

• 度量内容、参数和度量方法取决于项目目标、预期成果以及开展项目的环境。
• 常见的度量指标类别包括：

• 可交付物度量指标
• 交付
• 基准绩效
• 资源
• 商业价值
• 干系人
• 预测

• 一组平衡的测量标准有助于让干系人了解项目及其绩效和成果的整体情况。

1. 可交付物度量指标

• 根据需要，所交付的产品、服务或结果决定了有用的度量指标。
• 常用的度量指标包括：

• 有关错误或缺陷的信息：包括缺陷的来源、识别的缺陷数量和已解决的缺陷数量。
• 绩效度量指标：描述与系统运行相关的屋里或功能属性，如尺寸、重点、容量、准确度、可靠性、效率。
• 技术绩效度量指标：量化的指标确保系统组件符合技术要求，为实现技术解决方案的进展提供洞察。

2. 交付的度量指标

• 交付度量指标与正在进行中的工作相关，经常在采用适应型方法的项目中使用：

• 在制品(word in progress)：任何特定时间正在处理的工作事项的数量。该指标可以帮助项目团队将正在进行的工作事项的数量限制到可管理的规模和范围。
• 交付时间(Lead time)：进入待办事项列表到迭代或发布结束的实际消耗时间。提前期越短，表明过程越有效，项目团队工作越高效。
• 周期时间(Cycle time)：与提前期相关，指项目团队完成任务所需的时间。周期时间越短，表明项目团队工作越高效，如果工作时间相对稳定，则可以据此更好地预测未来的工作进展速度。
• 队列大小：用于跟踪队列中事项的数量。可以将此度量指标与在制品限制进行比较。利特尔法则(Little's Law)说明，队列大小与事项进入队列的比率和队列中工作事项的完成率成正比。可以通过测量在制品并预测未来的工作完成情况来了解完成时间。
• 批量大小：可度量预期一次迭代中完成的工作（人力投入量、故事点等）。
• 过程效率：通常应用在精益系统中，用于优化工作流程的比率，可通过计算增值时间和非增值活动时间二者的比率进行衡量。正在等待的任务会增加非增值时间，正在开发或正在核实的任务代表着增值时间。这一比率越高，表明过程效率越高。

3. 基准绩效的度量指标

• 针对进度基准，常见的度量指标包括：

• 开始日期和完成日期。将实际开始日期与计划开始日期、实际完成日期与计划完成日期进行比较，可以度量工作按计划完成的程度。即使工作不在项目的关键路径上，延迟的开始日期和完成日期也表明项目未按计划执行。
• 人力投入和持续时间。实际人力投入和持续时间与计划人力投入和持续时间相比较，表明工作量估算和工作所需时间估算是否有效。
• 进度偏差(SV)通过查看关键路径上的绩效来确定简单的进度偏差。使用挣值管理时，进度偏差表示为挣值与计划价值之差。
• 进度绩效指数(SPI) ，是一种挣值管理度量指标，可表明计划工作的执行效率。

• 针对成本基准，常见的度量指标包括：

• 与计划成本相比的实际成本。此成本度量指标将实际人工或资源的成本与估算成本进行比较。此指标也可称为燃烧率。
• 成本偏差(CV)，通过比较可交付物的实际成本和估算成本来确定成本偏差。使用挣值管理时，成本偏差表示为挣值与实际成本之差。
• 成本绩效指数(CPI)，是一种挣值管理度量指标，可表明相对于工作的预算成本，执行工作的效率。

4. 资源的度量指标

• 与实际资源利用率相比的计划资源利用率。此度量指标将资源的实际利用率与估算利用率进行比较，利用率偏差可通过从实际利用率中减去计划利用率得出。
• 与实际资源成本相比的计划资源成本。此度量指标将资源的实际成本与估算成本进行比较，偏差可通过从实际成本中减去估算成本得出。

5. 价值的度量指标

• 成本效益比：用于确定项目的成本是否超过其收益。如果成本高于收益，结果将大于1.0，在这种情况下，除非有监管、社会利益或其他原因，否则不应该考虑该项目。一个类似的度量指标是效益成本比，效益成本比使用相同的度量指标，但分子是收益，分母是成本，如果比率大于1.0，则应考虑该项目。
• 计划收益交付与实际手机交付的对比：组织可以把价值确定为项目实施后将带来的收益。对于预期在项目声明周期内交付收益的项目，度量项目进展中交付的收益和价值，并与预期收益进行比较，以决定继续开展项目还是取消项目。
• 投资回报率(ROI)：是一种将财务回报金额与成本进行比较的度量指标，通常在决定开展项目时参考这一指标。在整个项目生命周期过程中，也可以在不同时点对ROI进行估算，通过ROI，项目团队可以确定是否继续投入资源。
• 净现值(NPV)：是一段时间内资本流入的现值与资本流出的现值之差，通常在决定开展项目时参考这一指标。通过在整个项目期间测量NPV，项目团队可以确定是否继续投入资源。

6. 干系人的度量指标

• 净推荐值(NPS)：测量干系人（通常是客户）愿意向他人推荐产品或服务的程度，测量区间为-100到+100。高净推荐值不仅测量对品牌、产品或服务的满意度，它还是客户忠诚度的指标。

• 情绪图：跟踪重要干系人（项目团队）的情绪或反应。在每天结束时，项目团队成员可以使用颜色、数字或表情符号来表示他们的心情。情绪图有助于确定潜在问题和需要改进的领域。
  

• 士气：情绪图可能具有主观性，另一种选项是测量项目团队的士气，通过问卷调查来完成，让项目团队成员将他们对以下陈述的认可度打分，分会范围1~5：

• 我感觉我的工作对取得总体成果做出了贡献。
• 我感觉到自己受到赏识。
• 我对我的项目团队的合作方式感到满意。

• 离职率：查看意料之外的项目团队成员的离职率，离职率高可能表明士气低落。

7. 预测型度量指标

• 完工尚需估算(ETC)：预测完成所有剩余项目工作的预期成本。BAC - EV
• 完工估算(EAC)：预测完成所有工作的预期总成本。BAC/CPI
• 完工偏差(VAC)：用于预测预算赤字或盈余金额。BAC - EAC
• 完工尚需绩效指数(TCPI)：用于估算达到特定的管理目标所需的成本绩效。剩余工作量/剩余预算。
• 回归分析：考察一系列输入变量及其对应的输出结果，建立数学或统计关系，用来推断未来的绩效。
• 产量分析：这种分析方法可评估在固定时间范围内已完成事项的数量。采用适应型方法的项目使用产量度量指标来评估项目进展情况，并估算可能得完成日期。项目团队稳定情况下的持续时间估算和燃烧率有助于核实和更新成本估算。

三、展示度量信息和结果

• 正在收集的测量指标很重要，而使用这些测量指标开展的工作也同样重要。
• 信息要想有用，就必须及时、容易获取、易于吸收和领会，并加以展示，以便正确表达出与信息相关的不确定性程度。
• 仪表盘(Dashboards)：用于显示有关度量指标的大量信息。

• 通常以电子方式收集信息并生成描述状态的图表。
• 仪表盘通常提供高层级数据概要，并允许对起作用的数据进行深入分析。
• 仪表盘通常包括以信号灯图(RAG图)、横道图、饼状图和控制显示的信息。
• 对于超出既定临界值的测量指标，可以使用文本解释。

• 大型可见图表(BVC)也叫信息发射源(Informaiton Radiators)：是一种可见的实物展示工具，向组织其他成员提供信息，从而实现及时的知识共享：

• 在人们可以很容易看到的地方发布信息，不仅包括在进度工具或报告工具中。
• 应该易于更新，并且应该经常更新。
• 通常是“低科技高触感”，它们是手动维护而不是电子生成的。

• 任务板：通过直管看板方式，显示已准备就绪并可以开始的工作、正在进行和已完成的工作，是对计划工作的可视化表示，可以帮助项目成员随时了解各项目任务的状态。可以用不同颜色的便利贴代表不同类型的工作。
  

• 燃烧图：用于展示项目团队的“速度”，用于度量项目的生产率。燃尽图可以对照计划，跟踪已完成的工作量，燃尽图可以展示剩余工作的数量或已减少的风险的数量。
  

四、度量陷阱

• 霍桑效应(Hawthorne effect)：测量某种事物的行动会对行为产生影响。例如：仅测量项目团队可交付物的输出，回鼓励团队专注于创建更多数量的可交付物，而忽视客户满意度。
• 虚荣指标(Vanity metric)：似乎会显示某些结果但不提供决策所需有用信息的测量指标。测量网站的页面访问量不如测量新访问者的数量有用。
• 士气低落：如果设定了无法实现的测量指标和目标，项目团队的士气可能会因持续未能达到目标而下降，既不现实或无法实现的目标可能适得其反。
• 误用度量指标：可能会扭曲测量指标或专注于错误的事情，例如：

• 专注不太重要的度量指标，而不是最重要的度量指标。
• 专注于做好短期测量指标的工作，而以牺牲长期度量指标为代价。
• 为了改进绩效指标，开展易于完成的无序活动。

• 确认偏见：人们倾向于寻找并看到支持原有观点的信息，这会导致对数据做出错误解释。
• 相关性与因果关系对比：将两个变量之间的相关性与一个变量导致了另一个变量的因果性混淆起来。例如，看到项目进度落后切预算超支，可能就会推断是预算超支导致了进度问题，其实这并非真实情况。

五、基于度量进行诊断

• 可以针对各种度量指标（如进度、预算、速度和项目特有的其他测量指标）制定临界值，偏差程度取决于干系人的风险承受力。

  
  
• 理想情况下，项目团队不应等到突破临界值才采取行动：

• 如果可以通过趋势或新信息预测会超过临界值，团队就可以主动解决预期的偏差。

• 例外计划(exception plan)：

• 例外计划是在超过临界值或预测时采取的一组商定行动。
• 例外计划不必是正式的，它们可以像召集干系人开会讨论问题一样简单。
• 例外计划的重要性在于讨论问题并针对需要做的事情制定计划，然后持续跟进，确保计划得到实施并确定计划是否有效。

六、持续改进

• 度量、展示度量信息和度量结果的目的是为了持续改进，为了优化项目绩效和效率。
• 度量结果和相关报告有助于：

• 避免问题或缺陷
• 预防绩效下降
• 促使项目团队学习，提高能力
• 改进产品或项目绩效
• 推动决策
• 更好地创造价值等

七、与其他绩效域的相互作用

• 规划构成了交付和规划比较的基础；
• 度量绩效域通过提供最新信息来支持规划绩效域的活动；
• 在项目团队成员制定计划并创建可度量的可交付物时，团队绩域和干系人绩效域会相互作用；
• 当不可预测的事件发生时（无论是积极事件还是消极事件），他们会影响项目绩效，从而影响项目的度量指标。应对不确定时间带来的变更时，要同时更新受此变更影响的度量。可以根据绩效度量结果启动不确定性绩效域中的活动，例如识别风险和机会。
• 作为项目工作的一部分，应与项目团队和其他干系人合作，以便制定度量指标、收集数据、分析数据、做出决策并报告项目状态。

八、执行效果检查

• 在项目整个生命周期过程中，项目经理和项目团队需要对度量绩效域的执行效果进行检查，确保其有效执行并实现预期目标。