背景：是特约编辑以讲故事的手法，讲述卖得掉的公司才是好公司的方法论。

1、思维的转换，当你想着计划打造出有卖相的公司时，你的公司经营模式会更健全。

别整天忙着营销公司的产品或服务。

2、买家买下一家公司看中的是什么？

公司使人组成的，需要有核心竞争力。把人才量化变成流程。--变成有价值的资产。就是可以卖的掉的。

卖掉的掉的公司：

1、问自己如何向别人介绍你的公司，同理如何向别人介绍你自己。

压力克斯，找到自己公司擅长做的产品，由一家服务型公司转换成一家产品型公司。

就是产品设计徽标的体系？

第一步：设想，把你的产品比作一个人，或者那个明星。定位产品的个性。

第二步：拟人化，给一个草图，概念素描，来确定大概的轮廓与边界。

第三步：概念素描，只进行黑白素描。

第四步：黑白校样，然后在配色

第五步：设计终稿

抛开其他一切业务，专注发展徽标业务。

特德1号建议：（刻意训练徽标设计流程）

不要求全，要专门化，集中力量把一件事情做好，聘用这个领域的专业人才，这样工作质量就可以提高，你也会从竞争对手中脱颖而出。

特德2号建议：

过度依赖一家客户风险很大，会让潜在的买主失去兴趣，确保任何客户所占比重都不超过15%，也就风险分散。

我希望你能不再把斯泰普尔顿广告公司当做一个服务公司，而是开始把它当做一个产品公司来考虑。（思维的转换）

特德3号建议：

有了流程就容易展示，并让你感觉诸事在握，如果你很清楚自己卖的是什么，潜在客户更有可能来买你的产品。（之前做房产犯的一个错误，没有抓住核心竞争力。）

特德4号建议：

创始人不要成为公司的同义词，如果买主不确定没有你掌舵公司也能运转，他们就不会出最优惠的价格。

服务和产品的区别，产品先付款再用，服务是先服务在付钱。持续的现金流。

特德5号建议：

避免公司吸钱，服务一旦标准化，可以提前收取费用或按进度付款，产生正的现金流循环。

特德6号建议：

不要不敢对项目说不，推掉不在你的专业领域之内的工作，证明你是在做专门化，你拒绝掉的人越多，就会有越多的人向需要你的产品或服务的公司推荐你。

特德7号建议：

花点时间计算一下，拟接洽的潜在客户中多少可能会做成生意，在你卖掉公司时，这个数字会非常的关键，因为有了这个数字，买房就可以对市场机会进行估算。

特德8号建议：

两名销售代表永远好过一名，销售人员通常属于竞争型，他们会努力超过对方，而且有两名员工会让买方相信你的销售模式具有可扩展性，而不是取决于一名能干的销售员。

特德9号建议：

所聘用之人应该擅长推销产品而不是服务，这些人嫩呢过更好的理解你产品将如何满足客户的需求，而不是同意对产品进行定制去迎合客户的要求。

特德10号建议：

再向标准化转型的当年，别去管你的损益表，就算你和你的员工那一年没有奖金也不要紧，只要现金流源源不断并保持强劲的势头，很快你就会回复盈余。

特德11号建议：

你至少需要两年的财务报表来反应你对标准化供应模型的使用情况，然后才能卖掉公司。

特德12号建议：

建设一支管理团队，提供长期奖励计划，对每个人的业绩和忠诚度做出奖赏。

特德13号建议：

找一家顾问，你既不能使他们最大的客户，也不能是最小的客户，确保他们了解你所在的行业。

特德14号建议：

不要用只打算居间安排你统一为客户商谈的顾问，要确保有人竞购你的公司，谨防并购顾问当你是棋子，用你去讨好他最重要的客户。

特德15号建议：

要敢想，写一份三年的商业规划，描绘一下你的公司可能做成什么样，请记住，并够你的公司有更多的资源可以让你加速成长。

特德16号建议：

如果你希望自己是一家卖的出去并以产品为导向的公司，你就需要使用这类公司的语言，把“客户”这样的词改成“顾客”，把“公司”改成“企业”，无论是你的网站，还是再跟顾客面对面的交流中，都不要提任何透露你曾经是一家普通服务型公司的信息。

特德17号建议：

不要为了并购之后留住核心员工而给他们股票期权，可以发一笔简单的留任奖金，如果你把公司卖掉，给管理层员工发现金作为奖励，分两到三期发放，而且只发给留任的员工，这样可以保障核心员工在过渡期内可以留下。

以上建议特德17条建议希望对创业者经营公司或者企业的思路有所启发。