人们在思考何为“心智健康”的时候，通常首先想到的是智力。一个人越聪明，解决复杂问题的能力越强，解决问题的速度也越快。智力一直被视为思考和学习的能力。但是，在一个变化莫测的世界，还有一套更重要的认知工具：重新思考和忘却之前所学的能力。
成绩的提高不在于改了答案，而在于思考是否应该修改的过程。
心理学家指出，我们都是心智层面的守旧者：通常情况下，与其和新观念费力搏斗，不如固守旧观念。然而，我们抗拒重新思考还有更深层的原因：质疑自身会令世界变得更加不可预测。质疑让我们不得不承认，一些事实已经改变，昨日是今日非。重新思考我们深信的事物可能会威胁我们的身份，让我们感觉失去了一部分自我。
在人的一生中，重新思考并不总是一件困难的事。对于物质财富，我们满怀热情地想要更新换代。如果衣柜和厨房的样式过时了，我们就会换掉或翻新。但是，如果过时的是知识和观念，我们往往选择坚持己见。心理学家称这为“抓取和冻结”。与怀疑带来的不适相比，我们更喜欢能带来舒适感的信息，而事实上，观念往往比骨骼更早变得脆弱。我们嘲笑那些还在使用Windows 95系统的人，而自己还守着1995年形成的观念。与倾听那些让我们费力思考的观点相比，我们更喜欢那些让自己觉得舒服的想法。
在极端压力下，人们通常会做出自动的、习得的反应。这是进化产生的适应性：只要你发现自己处在同样的环境中，这些反应就是必要的。
如果你在奔跑逃生，那么你的第一反应显然是放下一切影响速度的东西。但对消防员来说，这些装备是工作中不可或缺的。携带和维护装备的意识已经通过训练和经验深深植入他们的思维。直到道奇下达命令，大多数队员才放下这些装备，当时还有一名队员不肯放下铲子，直到另一名队员从他手中夺走。如果能早些扔掉这些装备，队员们是不是就有可能为自己赢得足够的救命时间？
如果你是一名消防员，那么扔掉工具不仅要求你丢弃自己的习惯或放弃本能，还意味着你必须承认失败和放弃自己的一部分身份。“消防员不是赤手空拳去灭火的，而是要使用工具，这些工具已经成了消防员的显著标志。”组织心理学家卡尔·韦克解释说，“工具是消防员被委以救火任务的首要原因……因此，放弃工具会引发消防员的存在危机：没有了工具，我是谁？”
我们大多数人都以自己的知识和专长为荣，并坚守自己的信念和观点。这在稳定的世界中是行得通的，我们也会因为坚守自己的观念而得到回报。但问题是，如今我们生活在一个瞬息万变的世界里，思考和重新思考对我们同样重要，值得花费几乎相等的时间。
重新思考是一种技能，也是一种心态。我们已经有了重新思考所需的心理工具，只是要记得把它们从库房里拿出来，除一除锈。
在我们的思考和谈话中，我们经常会代入三种不同职业的思维模式，这三种职业分别为传教士、检察官和政客。在每一种模式中，我们都会呈现独有的特征并使用一套独特的分析工具。当神圣的信念岌岌可危时，我们就会代入传教士模式：通过布道来保护和宣扬我们的理念。当发现其他人推理的缺陷时，我们会进入检察官模式：通过整理论据来证明其他人的错误，打赢这场官司。当试图赢得观众时，我们转换到政客模式：为得到选民认同而进行活动和游说。这样做的风险是：我们沉迷于宣扬自身理念的正确性，指摘他人的错误观念，并为获得他人的支持而进行政治活动，以至不再去费力重新思考自己的观点。
如果黑莓手机的崛起主要归因于迈克作为工程师科学思维的成功，那么黑莓手机的终结主要归因于他作为首席执行官重新思考的失败。随着iPhone一飞冲天，迈克依然坚守着曾让黑莓手机轰动一时的功能理念。他坚信人们需要用无线设备收发工作邮件和接打电话，并不需要把一台装满家庭娱乐应用程序的计算机放在手机里。早在1997年，一位顶级工程师就想在手机中加入互联网浏览器，但是迈克让他把注意力放在邮件上。10年后，迈克仍然确信，功能强大的互联网浏览器会耗尽手机电量并使无线网络的带宽变得紧张。他并没有去检验其他假设。
智商并不能保证思维敏捷。如果缺少改变想法的动力，那么无论有多高的智商，你都会错过很多重新思考的机会。研究表明，在智商测试中得分越高，你越有可能陷入刻板印象。这是因为你的识别模式速度更快。而且，最近的研究表明，越聪明的人越难更新观念。
心理学界认为，至少有两种偏差驱动了这种模式。一种是证真偏差：所见即所期。另一种是期望偏差：所见即所想。这些偏差不仅会阻止我们运用自己的才智，还会将才智扭曲成反对寻找真相的武器。我们找理由更深入地宣扬我们的观念、更有激情地维护我们的观点，并驾驭我们的政治同盟。可惜我们通常无法意识到由此产生的思维缺陷。
我个人最喜欢的偏见是“我没有偏见”，有此偏见的人认为自己比别人更客观。事实证明，越是聪明越可能陷入此局。你越聪明，就越难看到自身的局限性。善于思考会让你更不善于重新思考。
知识的诅咒是让我们闭目塞听，不去思考未知的事物。能否形成良好的判断力取决于我们是否有能力和意愿敞开心扉。重新思考将是我们人生中越来越重要的习惯，对此我信心十足。当然，我也有可能是错的。如果是，那么我会尽快重新思考。
从理论上讲，人的自信和能力是相辅相成的。但实际上，两者多会出现偏离。
那些将自己定义为冒充者的学生，在问诊环节的表现并不比其他人差，而且他们在病床旁的态度更好，患者评价他们更有同理心，更能尊重他人，而且更专业，在提问和分享信息时也更有效率。在另一个研究中，巴斯玛在投资行业人士身上发现了类似的模式，越是经常觉得自己是冒充者，四个月后获得的业绩评估的得分越高。
第一，觉得自己是冒充者能激励我们更加努力。
第二，冒充者的想法可以激励我们更聪明地工作。如果不相信自己会获胜，我们在重新思考策略的时候就没什么可损失的。
第三，感觉自己是冒充者可以让我们成为更好的学习者。对知识和技能保持怀疑，可以令我们走下自我崇拜的神坛，从别人那里吸收观点。
伟大的思考者不会因为冒充者综合征就去掩盖心中的怀疑。之所以保持怀疑，是因为他们明白：每个人都有自己的盲点，而他们想要持续拓宽自己的视野。他们不会吹嘘自己所知甚多，反而会惊讶于自己知之甚少。他们意识到每个答案都会催生新的问题，而对知识的渴求永无止境。终身学习者的特征之一就是，能够意识到每个人都可以成为自己的老师。
自大让我们无视自身的弱点。谦虚是一面反光镜，帮助我们看清弱点；而自信的谦虚是校正镜，让我们有能力战胜弱点。
犯错可以是一个信号：我们学到了新知识，这个发现本身就足以让人开心了。
这样的判断是对威胁的惯常反应。神经学家发现，我们的核心观念一旦遭遇挑战，就会触发杏核仁，也就是原始的“蜥蜴脑”，吹走刚刚过去的理性的凉风，带来灼热的“战斗或逃跑”的反应模式。愤怒和恐惧是发自内心的：感觉就像有人在击打我们的大脑。极权主义自我带着精神铠甲前来驰援。我们成了传教士或检察官，要去感化或者谴责无知的人。记者伊丽莎白·科尔伯特写道：“我们非常擅长发现他人观点中的弱点，却对自己的弱点视而不见。”
知错是唯一让我确信学到知识的方式。
当试图说服他人时，我们经常采取对抗性的方法。但这无法打开他们的思维，只是在强压或激怒他们。他们会竖起盾牌来防御，通过宣扬自己的观点并驳斥我们的观点来进攻；或者他们会玩策略，只说我们想听的话，但自己的真实想法并没有改变。
还没走上谈判桌，两组谈判者的一个明显差异就显现出来了。在谈判之前，研究人员采访了两组的谈判计划。普通谈判者已经武装完毕准备上战场，他们几乎没有关注任何可能达成一致的方面。相比之下，谈判专家设计了可能与对手共舞的一系列舞步，将超过1/3的谈判计划用于寻找共同点。
当普通谈判者开始讨论可选项并做出提案时，第二个差异出现了。大多数人认为争论就像一个天平：支持自己观点的理由越多，越能使天平朝着有利于自己的方向倾斜。然而，谈判专家的想法恰恰相反：实际上，他们提出支持自身观点的理由更少。他们不想稀释自己的优势论点。正如拉克姆所说：“弱论点通常只会冲淡强论点。”
在谈判中，我们提出的理由越多，人们就越容易摒弃其中最不稳固的那个。一旦否定了我们的一个理由，他们就可以轻易推翻我们的整个观点。这种情况经常发生在普通谈判者身上：他们带了太多种武器上场。他们败下阵来，不是因为他们最具说服力的理由不够强，而是因为他们最不具说服力的理由太弱了。
这些习惯导致了第三个差异：普通谈判者更有可能陷入“攻防螺旋”。他们不屑一顾地否决对手的提议，更加坚定自己的立场，这使双方都无法打开思路。谈判专家很少进行攻防，而是选择用提问来表示好奇，比如，“你完全看不出这个提案有什么价值吗”？
两组之间的第四个差异是提问。专家组每发表五条评论，至少有一条以问号结尾。他们看起来不那么坚定，却很像在舞蹈中引导舞伴先迈步。
高质量的论证不仅取决于论点的多少，还取决于整合的方式。有一次，一所大学来找我，想看我能否从那些从未给学校捐过一分钱的校友那里获得捐款。我和同事们做平
不过，高质量的论证不仅取决于论点的多少，还取决于整合的方式。有一次，一所大学来找我，想看我能否从那些从未给学校捐过一分钱的校友那里获得捐款。我和同事们做了一个实验，测试了两种不同的信息对捐赠率的影响，目的是说服数千名有抵触情绪的校友慷慨解囊。一条信息强调捐赠是做好事的机会：这些资金将使学校的学生、教师和员工受益。另一条强调捐赠是可以让捐赠者感觉良好的机会：捐赠者将享受赠予带来的温暖感受。
这两条信息同样有效：在两个组别中，都有6.5%的吝啬校友最终捐了款。然后我们把两条信息结合起来，因为我们觉得两个理由总比一个好。
但结果并不是这样的。当我们把这两个理由放在一起时，捐赠率下降到3%以下。一个理由本身的效果，是两个理由加起来的效果的两倍多。
但结果并不是这样的。当我们把这两个理由放在一起时，捐赠率下降到3%以下。一个理由本身的效果，是两个理由加起来的效果的两倍多。
这些校友已经对捐款心存疑虑。当我们给他们各种各样的理由让他们去捐款时，他们会意识到有人在试图说服他们，反而会产生抵触情绪。单个论点就像一场对话，而多个论点就会形成攻击。在这样的情况下，说服的方式就从传教士模式变成了检察官模式，观众赶走了传教士，请了最好的辩护律师来驳斥检察官。
心理学家早已发现，最有可能说服你改变主意的人是你自己。你可以选择你觉得最有说服力的理由，然后你会对其产生拥有感。
当他人变得敌对时，如果你把争论看作打仗，你的回应就是要么进攻，要么撤退。如果把它视为一支舞蹈，那么你还有另一个选择——你可以横跨一步。就对话本身进行对话，会把注意力从分歧的实质转移到对话的过程上。对方表达的愤怒和敌意越多，你表现出的好奇和兴趣就越多。当某人失去控制时，你的平静反而更能彰显力量。这会让他们情绪失控。很少有人会尖叫着说：“尖叫是我最喜欢的交流方式！”
阿波罗14号宇航员埃德加·米切尔回忆说：“从月球上看地球，国际政治显得如此渺小。你很想抓住一个政客的后脖颈，把他拽到25万英里之外，对他说：‘看看地球，你这个混蛋。’”
一天，达里尔驾车和三K党分会会长一同出行，会长的正式名号叫“上位独眼巨人”。很快，独眼巨人就表达了他对黑人的成见。他说黑人是低等物种，大脑更小，所以不够聪明，而且有遗传的暴力倾向。当达里尔说自己是黑人，却从未向任何人开过枪或者偷过车时，独眼巨人告诉他，犯罪基因是潜伏的，只是还未显现出来。
达里尔决定将计就计，打败独眼巨人。他向对方发出挑战，要他说出三个黑人连环杀手的名字。当独眼巨人说不出名字时，达里尔飞快地列出一长串著名白人连环杀手的名字，而且告诉独眼巨人，他也一定是。当独眼巨人反驳说自己并未杀过任何人时，达里尔以其人之道还治其人之身：独眼巨人的连环杀手基因必定处于潜伏状态。
“呃，那太愚蠢了。”慌乱的独眼巨人回答。“好吧！”达里尔认可，“你说得对，我对你说的话很愚蠢，但并不比你对我说的话更蠢。”独眼巨人随后变得非常安静，改变了话题。几个月后，他告诉达里尔他还在思考那次谈话。达里尔在他心里播下了怀疑的种子，让他对自己的观念产生了好奇。独眼巨人最终退出了三K党，并把他的兜帽和长袍送给了达里尔。
达里尔自小便是种族主义的攻击目标，一生都有正当理由对白人怀有敌意。但他仍然愿意以开放的心态对待白人至上主义者，给他们重新思考的机会。而以身犯险去挑战白人至上主义者，不应该是达里尔的责任。
达里尔随即指出，他并没有直接劝说这些人改变想法。“我没有改变任何人，只是给了他们一个重新思考人生方向的理由，他们思考后觉得，‘我想要一条更好的路，这就是我要走的路’。
“我们虽然生活在非常现代化的时代，但仍有很多的人在用石器时代的思维思考，”达里尔反思，“我们的思维方式需要赶上技术进步的脚步。”
