如果你现在是一名新晋管理人员，那么恭喜你，完成了职场的一次蜕变。
职位到了新的管理岗位上，您的心态调整到管理状态了吗？
您现在还是像从前一样，花同样的时间和精力在具体工作上吗？如果是，请重新审视一下自己的位置，并且将自己的岗位职责仔细研读一下。相信你会发现，你60%-80%的职责将是进行人员管理、工作指导、对内对外沟通，以促使团队达成工作目标。请注意！这里是让团队达成工作目标，而不是让您个人达成工作目标。如果您还是维持原来的工作状态，那公司给您的晋升完全没有意义。如果您打造好一个团队，这个团队的创造力、执行力和价值一定会比您单打独斗要高出许多。
读林正刚先生（原思科中国区总裁）的《正能量》，里面讲到一个故事，让我印象深刻，并受益匪浅。
林先生在思科做中国区总裁时，有一个金牌销售趁着总裁去当地考察时，提出自己想做销售部门负责人。但是被林先生拒绝了。为什么呢？他可是公司销售业绩最好的员工！得到升迁不是理所当然的吗？
林先生的理由是：这个员工虽然是金牌销售，可是他的个性太爱表现，喜欢成为众人眼中的焦点。很适合做销售，却不适合做管理。
做管理需要把自己的位置放在幕后而不是前台，在心态上，要像做导演和导师，而不是明星。
做管理的终极目标就是成就他人、打造团队。错误永远都是自己的，而功劳全部要归于下属。
我担任公司总助1年时，公司董事长曾语重心长地跟我说过这样一番话：
想要做好的总助，就要把协调各个部门放在主要工作上，要把所有的部门拧成一股绳，才能发挥这个团队最大的效力。
过去的一年，你和你带领的部门为公司创造了非常好的效益，获得了很好的成绩；但是，作为总助，我认为你是不合格的。
你自己好好想想，你花在各部门的心思和你花在你自己部门的心思有多少？估计一半都不到吧？
我们公司是新公司。好几个部门负责人都刚刚到管理岗位上。你作为公司的总助，要代表公司总经理，对他们进行引导。他们有什么问题，你要及时帮忙出谋划策，尽快解决。如果每个部门负责人以后遇到什么问题，都来找你，那你就成功了一半了。
刚开始听到这番话时，我还颇有些不服气。作为公司总助，我对外公关、写材料、报项目，带领部门员工拿了那么多项目，居然还觉得我不合格？
直到看到林先生的文章，我才发现，我错了。其实，我虽然在本部门工作中，承担了一个管理者的角色；但在公司层面上，我没有把自己摆在管理者的位置，我还是那个爱当明星、爱表现的“金牌销售”而已。
