[笔记012] 定位:史上最全的定位学习工具包——定位经典案例

第五部分:定位经典案例


壹、“王老吉”定位案例

王老吉:在心智中制造品牌

作者:阳爱星

从发展的历程来看,王老吉与可口可乐非常相似,原本也是一种功能型药物,在清朝1828年王老吉凉茶创始人王泽邦开第一家门店起,人们一直冠名王老吉为凉茶的始祖。王老吉已经有180多年的历史,比可口可乐早了50年;与可口可乐相比,凉茶底蕴更为深厚,渊源可以追溯到1700多年前。

三国两晋时,当时道士葛洪来到岭南,从民间了解到这里气侯湿热,老百姓劳作时间长,体力消耗大,容易上火,经常吃一些特定的食物保持身体健康。于是在“阴阳平衡”、“天人合一”的道家思想下,他提炼出民间的饮食习惯,发明了凉茶,一直传承到今天,形成了一个自成体系的品类。

同中国其他的茶品饮料一样,当西方饮料文化传到中国以后,凉茶也日渐衰落。在加多宝接手王老吉凉茶市场推广之前,除了两广(广东、广西),其他地区对王老吉凉茶仍然很陌生。我很清楚的记得,当时我们向外省客户介绍红罐王老吉的时候,大家第一反应是:啤酒还是酱油?还有北方的消费者认为,凉茶就是隔夜茶。

1995年,我们推出第一罐凉茶,以后通过不断改良,慢慢被消费者接受。2002年以前,王老吉主要在广东地区销售,连续几年销售额稳定在一个多亿。2002年,我们运用定位理论打造王老吉品牌之后,这个文化瑰宝才真正射出耀眼光芒,王老吉才真正走向了一条高速发展之路。

王老吉的定位历程

在王老吉的定位历程中,首先要确定的是它的品类,即王老吉代表什么。

凉茶在中华文明的发展史上已经有一千多年历史,而且王老吉这一百多年以来,一直是凉茶代表,我们及时明确了王老吉属于凉茶的品类。凉茶是一个很有区域性特征的产品,虽然王老吉代表凉茶,但是不容易在全国形成认知和接受,必须要为凉茶进行重新定位。

我们邀请特劳特公司给我们做品牌定位战略咨询的时候,对全国的市场进行了详细的研究。大家发现,“上火”这个概念在全国大部分地方广泛存在,于是我们当时就将王老吉凉茶定位为“预防上火的饮料”,由此也消除了人们心目中“是药三分毒”的认识。

将凉茶重新定位之后,我们主要围绕着定位进行配称,包括三个方面:

第一、选择目标消费人群,争取源点人群,凝聚品牌营销焦点,做出消费示范。

我们选定了商业餐饮这个源点人群,因为他们经常吃煎炸食品,可以证明凉茶确实有去火的效果。另外,经常外出吃饭的人也是高消费人士,他们认可的产品会起到示范效应。 

第二、规划市场推进步伐,做到顺势而为。

王老吉始发市场在广东,我们在广东市场扎扎实实干了3年的时间,然后才开始走向全国市场。走向全国市场的第一步是在浙江,然后就沿着沿海地区一路北上往内陆地区发展,有序往前推进。在各个区域,我们的原则是一贯的:“先中心城市,再周边城市”。

第三、确定合理的价格。

我们将王老吉定为一罐310毫升,零售价3块,高于罐装可口可乐这样一个主流产品基准价格的75%左右。适度高价,不仅符合我们前面确定的源点人群营销,同时也树立了王老吉作为高端饮料的形象。

这些配称确定好了以后,我们要做的就是保持强大的宣传力度。一旦我们已经认定和明确了这样一个定位,就一定要迅速地抢占消费者的心智。多年来,大家应该可以感受得到,王老吉的知名度、渗透力,这些指标都是在饮料行业里面排在前列。

目前王老吉凉茶不仅在国内深受消费者的喜爱,还远销东南亚一些国家。可以用这样一句话,“有华人的地方都有王老吉”。只要你到当地华人的超市去,一定可以看到红色罐装王老吉。前年我到南非看世界杯,去当地的佛光山拜佛,跟寺庙法师聊天,他也知道王老吉:“当地的华人都很喜欢喝王老吉。”

2007年-2010年,王老吉罐装饮料连续4年超过可口可乐的销量,排名第一,被誉为“中国饮料第一罐”。在2010年的8月,红罐王老吉在南非第十五届全球食品科技大会上获得“全球食品工业奖”,这也是中国品牌在国际饮料行业中首次得奖。


贰、“方太”定位案例

定位理论:成就方太的独特品牌基因

1969年,杰克·特劳特首次提出“定位Positioning”概念。1970年,菲利普·科特勒将“定位”理念引入到营销之中,使之作为4P之前最重要的另一个P。经过两位营销大师的锻造,定位理论一度风行全球。然而,定位门徒虽众,真正学到其精髓并成功应用到企业发展的公司却不多。中国高端厨电专家与领导者方太公司,算是西方营销大师的理论在东方国度发扬光大的一个异数。

每个行业都有其高中低的市场定位,这种定位就好比一座金字塔,越是金字塔顶端的高端客户,其市场面越是狭窄。而方太从诞生那天便为自己打造了高端的市场形象,这是一个不大的细分市场,其增长性和盈利性却远高于低端市场,因为这是一些愿意为超常的品质支付溢价的顾客,而且随着社会整体生活水准的提高,这样的顾客会越来越多。

在成立之初,出于对市场本能的感知,方太选择了厨房电器这样一个为大家电企业所忽视、国外产品又一时难以本土化的行业。

20世纪90年代中期,吸油烟机行业有三四百家小厂,仅在浙江当地当时就已经有老板、帅康、玉立等知名品牌,中小型的厨电企业更是不计其数。方太集团总裁茅忠群之所以并不担心充当这个“后来者”的角色,是因为看到市场现有产品的消费者满意度非常低,留给方太的创新空间无限。竞争看起来激烈是因为大家都挤在同一个地方,盯着同一群客户。对这些客户来说,厨房只是一个“做饭的地方”。而他看到的是另一群人,对这群人来说,厨房本身就是家的一部分,油烟污染的不仅仅是厨房的空气,而是生活的品质。他们不仅对油烟的气味非常敏感,而且对吸油烟机的外观设计非常挑剔。他们愿意以相当高的价格购买一种与洁净、时尚相关的生活品质。

准备后发制人的茅忠群,便确立了“独特、高档、领先”的切入点,制定了方太的高端品牌战略,追求产品领先。方太将目标消费群体定位在追求高品质生活,并且有与之相匹配消费能力的消费者。这也为方太奠定了“领先”的品牌基因。



叁、“海尔”定位案例——海尔的成功和失败。

海尔在美国市场上有得有失。它的成功战略跟老子提出的思维有不谋而合之处;而它的失败又跟忽略老子有关。

海尔的年销售额为150亿美元,是世界排名第二的电器生产商,仅次于惠而浦(Whirlpool),一家年销售额为194亿美元的美国公司。

海尔起初在美国市场上做得非常成功,当时它聚焦做大学宿舍使用的迷你冰箱,这是一个被惠而浦、通用电器、伊莱克斯、LG等聚焦高端电器的生产商所忽略的市场。事实上,今天的冰箱越来越大,豪华程度也日新月异。(LG甚至推出了一款门上装有电视屏幕的高端冰箱。)

海尔反其道而行之,成为美国廉价迷你冰箱的大赢家,这就是海尔的成功故事。

但很快海尔就遭遇了滑铁卢:它在南加州卡姆登(Camden)兴建了一个大型工厂生产成本约为2000美元的大型高价冰箱。

这款冰箱卖得很差,海尔的美国工厂基本上一直在亏钱。据《华尔街日报》报道,“(海尔)这款新的高端冰箱着实受到了冷遇。”

海尔本不应该跟惠而浦和通用这些著名品牌做正面对抗,它要做的是在最初成功的战略上继续聚焦:迷你冰箱。

反者,动之道也。如果海尔人对老子抱有信心,那么他们早就应该接受这种观点。换句话来说,迷你冰箱的市场比正常尺寸的厨房冰箱要大多了。

为什么海尔对迷你冰箱的理解局限在大学寝室呢?我认为海尔完全可以尝试将这种冰箱往全美青少年的卧室推广。他们大部分人在自己的卧室里已经有了电视机,为什么不可以有一台可以用来放瓶装水和可乐的个人冰箱呢?

在渠道方面,海尔可以选择在受青少年欢迎的服装店里出售这些冰箱,里维斯牛仔店是一个不错的选择。

海尔的首席执行官张瑞敏先生显然不这么想。他最喜欢挂在嘴边的一句话是:先难后易是致胜之道。

在我看来,这是一条通往失败的道路。一开始人们希望找到一个较为容易的切入点进行市场,比如迷你冰箱,继而希望尽可能利用第一步的成功,但千万不要像海尔这样跟市场上地位稳固的大品牌做正面交锋。

财务报表已经表明海尔的策略不起作用。根据中国信息部门的数据,海尔2006年的毛利为2003万美元,只占销售额的0.13%(惠而浦去年的税后纯利润占总销售额的3.3%)。

很多人都认为营销的本质在于“在市场上比对手做得更好”,事实上这种方式很难成功。

成功的秘诀在于反其道而行之,到竞争对手的对立面去开拓新的市场——老子也能培养营销精英。



肆、“百事”定位案例——百事新一代的故事。

大部分人都认为可口可乐才是真正的可乐、真正的可乐品牌、一直以来的市场领导者。百事可乐是怎么真正与可乐对立的?

可口可乐品牌历史可谓悠久(122年),可以说是父母辈喝的可乐。

百事可乐跟它对立:年青一代的可乐,“百事新一代”。百事新一代的广告被《广告时代》杂志选为“20世纪最佳广告运动”之一(名列21)。

这么多年来,“百事新一代”是唯一一个让百事销量大增的营销战略。除了技术上的突破,它是唯一一个百事在创建品牌的过程中真正起作用的战略。但“百事新一代”成为航班专用可乐早已成为历史。为什么?因为在营销战场上,逻辑是老大。

“百事过去广告的缺陷在于过度聚焦年轻一代”,百事广告代理公司BBDO副总裁菲尔杜?森贝利(Phil Dusenberry)说,“如果广撒网吸引更多人群——而不单只是年轻人的话,我们肯定能更有更好的收益。”

吸引每个人和吸引年轻人之间的选择逻辑是显而易见的,但这种逻辑有一个缺点:忽略消费者的心智。

一个产品若能吸引所有人,亦即说明这个产品毫无特质,它不能有所代表。换句话来说,这只是另一种可乐,不过比其他可乐要好一点。

我们可以从百事可乐当前的广告运动看到独特性的缺失,“这是可乐啊(It’s the cola)”是再平常不过的广告手法。“我们有更好的产品,老天爷作证,我们还会用足够的钱说服消费者认同这个事实。”

百事可乐和其他企业的管理者经常忽略的一个事实是:到达心智也许有捷径,但这并不意味通往市场的道路也会很容易。一般喝可乐的都是年轻人,成人偶尔也会喝。把可乐品牌塑造成代表年青人“新一代”的产品,也会吸引年龄稍大但希望“思想常葆长青”的人。

企业常常做“由内至外”的推论,我们是什么?我们希望做什么?我们需要怎么做?这些都是企业高层经常扪心自问的问题。

成功的营销人使用的是“他者推导法”,谁是这个品类的领导者?如果领导者不是我们,我们怎样站到领导者的对面?



伍、“汉堡王”定位案例——孩子,长大了吃火烤汉堡吧

很多年前,我们建议汉堡王(Burger King)采用跟麦当劳对立的战略,可惜我们的建议被束之高阁。

麦当劳在美国市场上是什么?它专为小小年轻人而设,尤其是那些被麦当劳叔叔吸引,拽着大人衣角的两到六岁的小朋友,因为这里又有吃又有玩,吃完麦当劳可以玩滑梯荡秋千。

“长大了去吃汉堡王的火烤汉堡吧!”,这是我们给汉堡王提供的营销战略主题,对准过了玩滑梯和荡秋千的年纪的大孩子和青少年进行诉求。

正如后来所发生的,汉堡王一心要跟在对手后面而做得更好,无意走到它的对立面:搭建比麦当劳更大的游戏空间、提供更好的儿童套餐——这就是汉堡王采用的“更好”的战略。

毫无疑问,这个“更好”的战略基本上以失败告终,在汉堡王执意要以“更好”来战胜金色拱门麦当劳的时候,生意毫无起色,首席执行官换了一任又一任。

折腾了十几年之后,汉堡王终于想起了我们的建议,回到了成人汉堡的战略上来,总算是亡羊补牢,今天仍然是美国第二大汉堡连锁店。毫无疑问的是汉堡王失去了最宝贵的时间,它与麦当劳的差距被拉大,我们可以用数字来说明问题:2006年,麦当劳美国平均每个门店的销售额为197.41万美元,汉堡王为117.52万,落后足有40%。



陆、“格力”定位案例——格力:坚守定位的千亿冠军

【专注空调二十年】前二十余年,格力专注空调,2013年占据市场近三成份额,成为中国首家单一品类产品营收超千亿的家电企业;定位为“好空调,格力造”,“掌握核心科技”,反复强化,成就空调领域的“单打冠军”。

【专注央视大投放】格力空调在央视的广告投放份额,几乎相当于其他空调品牌在央视投放份额的总和,高度聚焦。

【得心智者得天下】长秒广告大片,有思路、有品位,信息量大,品牌宣传不停留在口号上;真实故事战胜虚构创意,传播从“知名度”,到“影响力”,再到更深层次的“消费者理解力”;精彩大屏战胜模糊小屏,精良制作战胜粗制滥造。



柒、“农夫山泉”定位案例——农夫山泉:一瓶水喝出一百亿

【精准定位,全国布局】通过建设在七大优质水源地周边的10余座现代化生产基地进行规模化生产。

【创意惊艳,以长制短】2013年4月,农夫山泉提出“我们只是大自然的搬运工”的口号,重点宣传其“水源地建厂、水源地灌装”的核心理念。2014年3月,农夫山泉3分钟长版本广告大片最新亮相央视黄金时段,正式开始农夫山泉广告传播的大片时代。农夫山泉以纪录式、体验式的广告大片,将优质产品的印象深植消费者心中。

【高端媒体,长年投放】农夫山泉1998年开始与央视合作,16年常驻央视黄金时段,持续影响中国最广大的观众群。并充分利用黄金时段非定向套售广告资源,播出包括长版本在内的系列广告,满足多品类的广告需求,最大限度发挥黄金资源价值。

【组合得当,高效传播】2014年,在更加注重传统新闻类黄金资源的基础上,农夫山泉又涉足纪录频道周末大片、冬奥会、《中国好歌曲》等特殊资源,并成为财经频道指定饮用水,开创了软性植入新模式,全面扩大品牌影响力。

【左手公益,右手体育】关注公益项目,提升品牌形象:以公益营销提升企业品牌形象,2013年参与CCTV“最美湿地行”大型公益活动;注重体育营销,扩大品牌影响力,从1998年世界杯开始关注体育类资源、近年大型赛事从未缺席、2012年伦敦奥运会赛事套装、2014年索契冬奥会赛事套装、新闻套装。

【成本低处流,销量高处走】农夫山泉总播出次数最多,覆盖最广,但是点成本不足8万,低于同级别品牌。农夫山泉2012年市场占有率高达34.8%。2013年遭遇舆论危机,销售额仍达100亿。2014年,在更加注重传统新闻类黄金资源的基础上,农夫山泉又涉足纪录频道周末大片、冬奥会、《中国好歌曲》等特殊资源,并成为财经频道指定饮用水,开创了软性植入新模式,全面扩大品牌影响力。



捌、其他经典定位案例(本人整合)


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