早些年很多人向往外企公司，那时候的外企让人联想到的是优雅的办公环境，高的薪水，以及稳定的业务。为什么外企很多时候给人一种时髦，高大上的感觉？其实核心就一点，他们活的时间长，活的时间长会有一个新公司无与伦比分优势，就是他们有自己长久以往在行业中的经验可以借鉴。今天就来探探年销售过亿的企业，是如何销售出来的。当然你也可以理解为如何规划出来的，因为他们销售的核心就是一步一步在计划，修正，再计划，再修正中砥砺前行走出来的。
以销售为导向的年预算
每年年底销售部门都会根据今年的销售目标来制定下一年的销售，与此同时用于市场投放的预算也确定了。预算主要由几个部分构成，首先是2019年实际发生的销售，去税去推荐的销售，我们称之为net，理解起来也简单就是一年下来我们到底能收到多少到手的钱，这部分钱属于净销售，然后根据每个月的销售计算出月度占比，规划新一年的销售规划，这部分销售并不是简单每一个平均分配的，而是按照前一年各月的销售的占比，来规划出今年每一个月的销售目标，比如1月销售占9%，2月由于没有活动销售占5%等等，以至到双11，由于年终大促当月销售可能占到全年的25%，是按照这种非均匀比例，计算出每一个的销售占比，然后进行汇总。
分月的销售目标只是我们基于上一年的销售情况规划出今年预期，如果想要达成这样的预期，我们就需要想配合的市场运用来运作，所以年销售目标出来以后我们进入了年销售的第二步（也是最为重要的一 步），就是规划每个月为了完成销售预期而花费的市场费用。
销售属于市场的一种被动行为，而市场费用的投入属于一种主动行为。如果市场没有剧烈的波动，我们不可能平白无故来提升新一年的销售预期。市场的波动分为两种，一种是自然发生，一种是人为驱动。所谓自然发生就是比如技术进步，让原来的消费需求被释放。举例来说，就是去年的直播带货，让化妆品行业呈爆发式增长，所以去年只要你是做化妆品行业的，还做了直播带货，其实都有不小的增长。再说说人为驱动，就是你的品牌本来属于一个小众品牌，想进一步打开市场，就需要通过找明星/达人推荐，加大付费媒体投入等这些渠道让消费者进一步形成认知，通过牺牲一部分利润来换取未来更大的销售额。
对于规划市场费用，我们比较常用的手法是先计算出一个去年付费占总销售的销售占比，然后根据今年的活动规划来进一步分配市场预算。
从上图可以看出，2020年1,2,3月市场费用以及销售其实和前一年持平，但是在4月有了10%的增幅（500w上涨到550w），我们都知道正常情况下销售一定相比市场费用的投入是滞后的，所以如果想要在后续几个月有持续的一个销售增长幅度，一开始就要流出来冷启动的金额，也就是市场费用增幅要远大于销售额的增幅，上表由于没有引入同比增幅的概念相对不够直观，下面我们为了验证销售增幅是不是合理，我们进一步引入两个新的元素：收入增幅和付费增幅。
从上表我们可以清晰看出，4月销售额有10%的增幅，与此同时付费却有30%的增幅，这也符合了兵马未动粮草先行的原则，为后面销售提供了良好的先行支持。
当然我们还要权衡短期的付费增幅是不是合理，这里有一个数值比较有参考意义，就是年付费占比。从上表我们可以看出，2019年销售占比为9.5%，而2020年我们销售占比为9.6%，较上一年并没有明显增幅，这就进一步验证了，当初我们4月的30%增幅其实放在一年的视角其实是合理的。
根据活动合理分配每一天预算
每一个月可用的钱出来了，下一步我们把这笔市场费用进行渠道的拆分，这里仅用我个人比较熟悉的淘宝站内推广进行讲解。首先每个月下旬我们会根据下个月的活动节奏来确定下个月精确到每一天的销售计划。这里下月个活动包含两部分，一部分是淘宝官方小二根据类目与平台规划的活动，3月份的38女王节，3月底的新风尚，这类节日都属于官方活动安排，官方活动一般会得到官方级的推广，比如38女王节的时候，会在淘宝APP上呈现38资源，双11时候，阿里不仅会线上媒体，比如优酷，UC浏览器等海量投放广告，更是会在线下投放一些公交站牌的巨幅广告来吸引消费者，这种引流会在短期提升淘宝站内的人气。属于官方级的推广，商家只要活动前夕达到销量要求，报上就能获得大幅的销量提升，这类活动也是一年中对销售影响最大部分。另外一种活动属于商家端主动报名的活动，我们比较熟悉的包括，聚划算和淘抢购。一般一场聚划算品牌团的价格是7.5w。包含3天暖场+3天正式，暖场在官方叫做蓄水，这段时间商家先给出一个活动价，但是要等正式期才能按活动价买，这段时间商家要做的就是海量引流，当然这段时间的收藏加购效果一般是平日销售的2倍以上。这也是为什么感商家隔三差五就搞活动的根本原因。
明确了销售目标以后，我们会根据活动的节奏来填补销量的缺口，首先是官方级的活动来承载，就拿我们最近进行的这场官方38女王节活动来说，3月2日到3月8日7天，其中2,3,4位预热蓄水期，5,6,7,8为活动期。5日为活动第一天，这一天的销售额就占我们全月销售的32%。
到这里也有有的卖家要问，这个销售占比怎得出来？其实这又要回到我们一开头提到的公司以往经验，经验就是基于之前行动来指导未来行动的手段。通过以往活动经验我们可以得到如下的销售拆分。
到这里基础的月销售额出来了，然后我们根据全月预热期，爆发期节奏来在图示上标明，如上图：白色代表平日，浅粉色代表预热（蓄水），粉色代表爆发。这部分金额主要由运营部门配合产品部门来规划（他们也是按照去年的同期销售额来规划今年的同期销售额，具体方法这里不再赘述）。
为了达成这样的销售额，我们就要在蓄水期通过付费流量来填补完成最终销售的缺口。
这里介绍下具体拆分的方法。首先我们先用：月付费占比*每一天销售额计算出：当日的花费金额，比如我们按照去年的月投放占比7.3%来估算今年每一天的付费花费，可以进一步得到按比例付费这列。
有过做活动经验的卖家都知道，活动预热期虽然是正常活动的重中之重，但是活动期只有收藏加购数但是没有实际付款金额，显然按照上述机械的销售占比拆分显然是不行，所以下一步我们还需要根据活动节奏来调整投放金额。一般来说，我们需要根据每日销售占比来手动调整每一天的具体花费分配，一般而言，预热期+活动第一天花费要要占活动正式开始投放金额的60%-70%。下面我们来讲下具体分配过程，如上图我们这个月4,5,6号为预热7,8,9号为正式爆发。我们就需要充分给预热期提前安排好预算，具体分配可以参考如下图所示，
原则是如果没有官方的支撑一般第一天预热可以根据实际投放适当增加预算即可，如果有官方支撑我们可以在第一天投放和爆发前一日差不多的金额（但从实际操作角度来说硬提花费显然会造成短期CPC过高，所以量力而行即可，如果一定要短期起量，建议适当安排预热前的坡起）。
按照上面的方法我们得到了活动节奏调整板这列花费，到这里我们已经完成预算分配最重要的事情，所谓兵马未动粮草先行在这里的意思就是你先把钱安排够，然后根据安排好的这笔钱，你在去投直通车，钻展，超级推荐，这样的投放才是完成的，而不是简单给点钱就硬上推广。
渠道拆分：最大化市场费用的使用效率
接下来的操作我们要记住一个核心原则：最大化渠道产出，也就是ROI，这里需要一些前提，首先你要确保人员的稳定性，因为不同操盘手，在ROI的产出上不尽相同，这也是为什么很多大店老板自己操盘的原因，如果老板不想自己操盘，又想保证同一时期的投产稳定，就需要技术的积累，这其中包含直通车关键词的转化词表，要每个月更新，超级推荐与钻展的人群标签，不仅要理解动态人群标签的使用方法，更需要不断积累静态人群标签，这部分内容涉及更深层次的运营内容，以后有机会在做讲解，今天主要还是讲预算拆分。
我们有了精确到每一天可以投放的钱以后，我们就可以按照去年渠道转化来进一步估算往这个渠道放多少钱合适，比如去年这个月月，直通车花了600元ROI是5，超级推荐花了600ROI是8，我们发现超级推荐是ROI更好一些，所以在预算分配时候我们就可以往超级推荐里面放800元，直通车放500，这样我们可以让产出好渠道产更多销售，按照这种拆分原则我们可以得到如下渠道拆分表。
到此我们就可以按照这样的预算进行投放了，但是我们还要明白这只是预算，正如有一句话说的那样，计划赶不上变化。就像疫情来了，显然去年同期数据就不在具备参考意义，如果转化到不到预期水平时候我们就需要进一步来减少预算，来提升投产，这种情况就要另说了，要知道所谓外企最大的能力就是经验主义，如果以往经验没有了，其实他们也只能和我们创业之初一样，摸索着来。
到这里其实还没完，我们只是完成了金额上面的拆分，下一步我们还要按照去年的同比进一步估算每个渠道带来的ROI，点击量转化率这些。原则只有一个：参考去年同期的CPC来，这样可以总花费/CPC得到预估的点击量，再按照去年的转化率来进一步用：转化率*点击率的出来订单量，订单量*客单价就的出来了付费销售额，进而算出今年的付费销售占比。最终得到如下渠道订单预估表。
这里由于涉及商业机密，具体数据不予展示，每个商家按照表格形式实际拆分即可。
到这里我们讲完了如何从年初规划预算到每一个月预算，然后根据以往经验拆到每一天，每一个渠道，但我们要深知这些只是预算，这一切是建立在有稳定业务的前提，如果这其中有变化我们就要不断迭代调整，所以最终我们的销售其实和一开始的销售出入会十分巨大，这也是很多商业评论师在预测企业财报时候有时候能预测准而有时候预热不准的根本原因，因为只有稳定业务才可以预测，变化的业务只能不断迭代。
