我在加入创业公司之前一直在传统的制造型企业，这些传统企业从来没有开过员工大会。到了创业企业，呃，发现还有员工大会这玩意儿！而且还是经常的！一晃我在创业公司混了有十几年了，参加了无数次的员工大会，也该来总结总结了。
为了大家能看明白，把一些简称先介绍一下：
我先后在A、B两家公司工作，这两家公司同属一个行业，创业时间差不多，公司风格迥异。A公司为美籍东南亚人创立，创办5年后创始人退居二线，改聘职业经理人任CEO（以下分别称“创始人”，“CEO”）。B公司为美籍华人创立，创始人一直任CEO掌控着公司（以下称“老板”）。
总结来讲，员工大会会涉及如下内容：
1 公司的愿景使命价值观
2 公司短期经营目标和近期经营状况
3 优秀员工表彰
4 问答环节
员工大会的安排也要考虑频次和场地等要素。
公司的愿景使命价值观
A公司创始人每次员工大会必讲。创始人在台上激情四溢地演讲，俗称“画大饼”，“打鸡血”。这样的内容听多了，我也觉得十分枯燥，每次开大会都希望创始人尽快结束这个环节。并不是所有员工都同我一样，我观察了一下，年龄稍长阅历略多的都不太受鸡血影响，还有人把这个比作“传销”；年轻的员工倒是挺受用鸡血的，老是觉得公司很快就要上市，一看见审计来了就激动不已，以为上市拉开序幕。不过时间长了，大家也就皮了，爱眼下金元远大于未来的梦想。
但长远地讲，这些演讲还是对A公司的员工产生了深远的影响。这好比生活中的一堂MBA课，讲一百遍，员工从不甚了了也到了深入思考。在A公司的发展道路中，战略摇摆是一个问题。有那么几年，凡职位带“经理”的都来问过我“公司的战略到底是什么？”。我和各部门员工吃饭交流感情时，那真是撸起串串谈战略--热火朝天！连我手下那些平时忙着带娃淘宝做蛋糕的宝妈们也来询问战略愿景等概念。如果像B公司那样，老板几乎不谈大饼话题，宝妈们哪会想到学习这些概念呢，肯定还是天天想着带娃购物这些日常琐碎。
正因为A公司的发展不是很顺，所以促使A公司的员工对公司战略和自身职业发展更多更深地思考，很多员工积极寻求各种转型或多元发展。当然战略思想对于操作层面的员工影响不大，但对于中层和较Senior的员工的确促进了他们的思考，激发了他们的奋斗欲望，对他们能力提升是有帮助的。如果他们在B公司这样比较安逸的环境中，肯定至今还浑浑噩噩呢。不过话说回来，若是那锅温水恒久远，谁不想be the frog forever 呢。
我个人倒是对创始人执着宣传价值观十分赞赏。当后来公司来了个公认“人品太差”的人，人人感叹公司世风日下，我发现我居然还记得创始人对企业价值观的一些关键描述，此时再来回味，几多感慨！
B公司的老板从来不讲这些东西，他自己也说他很少画大饼。他讲的最价值观的话大概就是希望大家努力去做事业，做一些有价值的事情出来，自己年纪大了以后不要后悔。员工们静静听着，我不清楚是否有人被打动。
公司短期经营目标和近期经营状况
愿景使命价值观这种东东太长远太宏大，所以一定要说说今年销售要做到多少，什么时候盈利这些眼下看得见的话题。这就是短期经营目标。不管A公司B公司都在大会上谈过这些内容。
如果实际经营状况好，那就比较容易谈。老板喜不自禁，员工欢欣鼓舞，会场一片掌声，好像火箭刚上天似的。要是经营状况不好，呵呵～，考验老板的时刻到了！
大招一：明天会更好。
向员工解释虽然现在目标没有达到，但是很快就会达到，而且情况会越来越好。在A公司这个大招已经放过无数次了，到后来CEO似乎也懒得开员工大会，我们心里也感到如果再让他说明天会更好，似乎连他自己都不相信自己说的话了。
不过仍有经典案例熠熠生辉！
当时公司情况很不好，维持多年的销售额水平从不高到突然腰斩，新的产品销量迟迟未起来；已经融不到钱了，不知道现金能不能撑过去；传说裁员在即，员工人心惶惶，人人自危，无心工作，士气低落。我当时强烈建议CEO来上海时作一次演讲提振士气。可能意识到这次演讲的重要性，考虑到说中文效果应该比他说英文来得好，他没有亲自出马，而是请了董事会中的一位董事来作这个演讲。董事解释道，老的产品由于不再投入销售肯定会下降，新产品的销售没有像想象的那么快，所以中间有一些断档，可以说有一点点意外，但其实也在意料之中，低谷过几个月就会过去，新产品就慢慢起来了。关键是他说这些话时十分地从容平静，好像是再自然不过的事情了，根本没什么可大惊小怪的。员工们，首先是听懂了，其次是接受了，更重要的是情绪也受到感染，不那么焦虑了。
大招二扬长再扬长。
这是金融危机时的另一经典案例。
众所周知，金融危机时所有企业业绩都下降，作为创业企业员工，当然担心自己的企业能否安然渡过寒冬。当时的演讲者除了创始人还有当时的CFO，他闭口不谈业绩下降的事，直截了当地指出账上还有那么多现金，完全没有必要担心。开会前我的好友营运总监一直和我喋喋不休公司怎么办，开完会他不禁感叹老板思路就是不一样。
创业公司的老板会打鸡血是一种本事，能让人恢复平静更是一种本事！
优秀员工表彰
这里的问题可多了！什么样的员工是优秀，标准是什么？优秀员工怎么进行选拔？在大会上表彰的仪式应该怎样？奖金应该分多少？
这个环节A、B公司都有典型案例，让我一一道来。
创始人每季度的员工大会都会表彰一名研发人员获得最佳创新奖，一名其他人员获得最佳员工奖。最佳创新奖由研发部门老大推选。最佳员工奖候选人由各部门领导推选，每个部门派出一位代表组成评选委员会投票选出最佳员工。在员工大会上研发老大要谈一谈为什么选这位员工获得最佳创新奖，而最佳员工则由他的部门领导谈一谈他的优秀表现。获奖员工能够得到一幅奖状和一千元的奖金。后来这项活动渐渐淡出了，我已经记不太清到底什么时候开始淡出的。
B公司的特色是有很多团建活动和跑步有关。在参加完城市马拉松比赛后，老板会专门召开员工大会排排大家的成绩，然后让参加全马的员工一一站起来谈谈感想。所有参加全马和半马的员工都有补贴，一千两千不等。在公司年会及Outing活动中也有跑步活动，也会有成绩评比，跑到前三名的也给予奖金，我记得是几百不等吧。当时我一下子参加了几次员工大会发现怎么都是在表彰跑步冠军，而从来不提谁是研发明星，我个人觉得这是不合适的。我也观察到有些跑步明星上班并不怎么忙，我也没感觉他们工作怎么优秀，看来和老板趣味相投在哪儿都加分哈。
过了一段时间，老板突然开了一次特别员工大会，表彰了最近在项目推进中表现突出的员工，分为两等奖励，奖金相当可观，有五位数呢！优秀员工怎么产生我不清楚，估计是老板亲点吧。表彰一等奖的员工是因为他们特别能够积极主动加上找到解决办法，二等奖的员工表现为积极主动加班加点眼中有活不等别人说。我听到其他员工小声议论，发现原来这是公司成立那么多年来第一次进行这样的表彰。想必老板也是想和普通的跑步冠军区别开来，所以进行了重重的奖赏。
我个人还是非常欣赏A公司的做法，流程民主公开。我还记得当时研发总监对于他推选的最佳创新奖员工的表扬，这位员工是一位进来一年的研究毕业生，研发总监推荐词的第一句就是“她真的非常厉害！”语气真诚令我至今难忘。奖金数额我倒是觉得确实不用太大，因为太大了，就会有人嫉妒觉得他自己总拿不到这个奖是对他不公平。这更多代表一种荣誉，我见过员工把这一幅奖状放在桌上很多很多年也不收起来。当然这种运作机制也有缺点，就是时间长了似乎很多员工都优秀过了，也不知道该推选谁会更优秀。
B公司很明显就是老板说了算，跑步明星已经产生锚定效应了，公司也没有办法，所以一定要重赏拉开距离，显出孰轻孰重。
问答环节
A公司到最后总有一个问答环节。创始人CEO会问有没有问题，有时候有，有时候就是一片沉默。我觉得创始人CEO看到没有问题其实也挺开心的，这样他可以马上结束这个大会了。但是有这个环节在那边总是彰显了一个民主流程，如果你要问你就可以问，没有人会阻拦你，创始人CEO也不会因为你问问题了他就心里愠怒你。
B公司没有这个环节。这很好地反映了他们的文化，不需要你有什么问题，大家坐在下面听就好了。
既然是科技型创业企业，Open一点比较有利于思想的交流，我觉得A公司的做法会比较好。
会议频次和场地布置
A公司在创始人阶段是有频次的，每个季度会有一次。到CEO阶段就没有固定频次了。有的时候有，有的时候就没有，慢慢就好像一年就不固定的两次，也说不清楚到底是几月份。有的时候我看看士气低落就逼迫CEO来做一次演讲。
而在B公司正常来讲每个月都有一次，有的时候又会临时加多一次。
总之固定频次会比较好，员工会有个盼头，会想这次老板会怎么说。老板什么也不说，也不知道他什么时候会说，这会增加员工的焦虑感。
因为是创业企业，我觉得不需要太考究的场地。A公司就在办公室大堂找一面白墙投影上去大家围着站着就可以，还蛮有圆桌感。
十几年过去了，参加了那么多次创业企业员工大会，创始人带来的激情感早就慢慢退去，但是员工大会真的是很有效的员工沟通的利器之一。各位，若你恰是蹦腾在创业路上，用好这把利器吧！
