五、招募牛人

作为一个中层，你除了业务上不断开拓，还有一个重要的工作，就是发展组织。

1.牛人可以帮你捅破团队业绩的天花板

如果一个团队的管理者就是团队的天花板。那么，你的认知和能力的局限，就会限制团队的发展。作为中层管理者，你不能满足于管理比自己弱的下属，而要敢于去吸引、招揽优秀的员工加入你的团队，帮你捅破团队业绩的天花板。

你可能会想：真招来比我牛的人，会不会抢我的饭碗啊？大可不必有这种担心。

一方面，这个阶段，你的关键任务是带团队打胜仗。你要是不能尽快拿出几个公司级的胜利，有没有牛人，你的位置都危险。牛人来了，正好能够帮你在关键环节做突破。

另一方面，我这里说的牛人，也往往是在技术或者业务上独当一面，但是管理上未必比你更强的员工。所以，客观上他也一时半会儿取代不了你。

那怎么招来牛人呢？

招牛人，不是招聘经理的事，而是你自己的事。招到人=来面试的人数×面试通过率×接受Offer率

面试通过率，我不建议你去变动。不要因为人难招，就放弃高标准。那么，如何让更多的人来面试，等面试通过后接受你的Offer？就是你重点要去改变的。

2.怎么扩大面试基数？

第一种方法，内部推荐。

在人力资源领域有一个共识，那就是：和网站收简历，打陌生电话等传统招聘方式相比，内部推荐是成功率最高的招聘方式。

我建议你发动起你的团队，积极地向你推荐他们的朋友、同学或者前同事来面试。

另外，也有必要和HR坐下来，讨论一下你们现在内部推荐的政策是不是合理。从公司的角度来说，用员工推荐，哪怕给推荐者相当于候选人一个月工资的奖金，也比猎头费要便宜。

当然，还要和你的上级达成共识。

有些公司的上级会有些顾虑，担心下属们推荐来的朋友会形成裙带关系。不过，我更愿意认为这是一个比例问题。只要数量控制在一定的比例内，而且来的人确实有真才实干，我相信公司是可以开绿灯的。

第二种方法，是找行业大咖做媒。

对于一些牛人，你可能都不知道他们在哪里。而且就算知道了，人家对你和对你公司的信任度都是有限的。有一个大咖做媒，性质就不一样了。

第三个重要渠道是行业论坛。既有线下的峰会沙龙，也包括线上的社群。

作为中层管理者，你要开始打造自己的行业影响力了。

在这些论坛里发言、交友、参与讨论，都能够帮助你有效地吸引来对你的公司和行业感兴趣的潜在候选人。 

3.怎么说服牛人加入你的团队？

在工资、收入、工作地点等等硬条件不能改变的情况下。中层管理者事半功倍的，就是精心设计面试的体验过程了。

首先是面试前的体验

可以带着候选人参观一下你们公司，不动声色地秀秀公司的闪光点。

然后是面试中的体验。

面试是一个双向选择的过程。你在面试候选人，候选人也在面试你。

牛人不缺工作，缺的是让他们兴奋的工作。

对于牛人的面试，考察能力的部分可以适当减少。我建议你要留出一个重要的交流环节，谈一谈公司的战略和价值观。

讲战略，不是吹嘘你们公司的战略有多牛，而是要让对方觉得，他对于公司、对于你的团队是“被需要的”。

讲价值观，不是空喊口号，而是要和牛人确认，这里的工作方式是他们认可的。

面试结束，可以给候选人布置一个小任务。比如，给他一些公司的信息，让他做一个分析报告；或者是，请他到公司的现场，以一个顾问的身份找出存在的一些问题。

这样做有三个好处：首先是进一步考察候选人的能力。第二个好处，是对于候选人来说，他对你的公司增加了时间精力上的投入。某种意义上，就成了他的机会成本。他投入的越多，从心理上就越不愿意拒绝你。 第三个好处，在这个阶段，把公司存在的一些问题暴露在他的面前，反而能让候选人觉得你很坦诚，也能够帮助他更好地适应未来的工作。

当然，就算你做了这些努力，候选人还是没来，你也不要气馁。现在不能来，并不代表未来不能来。

六、引领新人

新员工不出业绩，“不能融入团队”是关键。

作为中层管理者，你不可能全天候、无死角地去关怀每一位员工。但有6个关键时刻如果给予他们帮助，就能够有效地避免他们出现无法适应新团队的情况。

1.发入职Offer

帮助新员工融入团队，不是从入职那一天才开始的。当你决定给他发入职Offer的时候，就应该是你关怀他的起点。

他收到你发的Offer，并不意味着他一定会来。从拿到Offer到正式入职，还有着一段空窗期。如果他足够优秀的话，别的公司很可能会趁虚而入。听说这个员工要跳槽，就直接来“截胡”了。

在入职之前，怎么体现出公司对这个新员工的关怀呢？可以在发Offer的时候，给他安排一个小师傅，也就是外企里说的Buddy制度。

这个小师傅，最好和这个新员工年纪差不多，工作经历也差不多。当然，一定要是业绩好的、比较正能量的员工。

新员工遇到的，所有关于入职的问题，都可以直接和这位小师傅沟通、请教。

而且，因为他们年纪和经历很相似，容易就会有许多生活化的交流。比如，新公司附近哪里有好吃的？团队里面其他同事都是什么风格的？和老板沟通时要注意什么？等等。

这些问题，新员工不方便直接来问你，而这个小师傅就是最好的人选。

更重要的是，如果新员工有流露出不打算来你这里的意向，小师傅也可以第一时间帮你进行安抚和挽留。

2.入职第一天

很多管理者对新员工入职的第一天非常敷衍。新员工来了就来了，也没有人欢迎，领了电脑就坐到工位上，立马开始工作了。这简直太糟糕了。

换工作是一件大事，是一个也许很多年以后，仍然会记得的重要时刻。就这么草草结束，实在是太可惜了。

可以提前让新员工做一页自我介绍的PPT，等新员工入职的那一天，让他在整个团队面前，做一次自我介绍。

然后向团队隆重地介绍他。告诉其他人，为什么招聘他来？看中了他身上的哪些优点，同时，也要让团队里的每个人，给新员工做一次自我介绍，让他尽快和周围的同事熟悉起来。也可以给新员工送个见面礼。比如一本职场书籍，还可以在扉页写上对他的寄语，甚至可以邀请团队里的所有成员，一起来签个名。总之，一定要把第一天的仪式感弄得满满的。因为这是他人生里很重要的高光时刻。

3.第一周结束的时候

在第一周里，新员工对工作流程应该有了初步的认识，也开始接手了一些工作。

但这个时候，什么事情重要，什么事情不重要，他心里是没有数的。让他自己误打误撞，很可能因为不懂分配优先级，导致在短期之内出不了业绩，有挫败感。

正好一周结束了，借这次汇报的机会，帮他梳理一下工作的优先级。

还可能听听他的成长情况，有没有遇到棘手的问题，是需要帮助他的？同时，还需要给他布置之后的工作安排。

4.第一个月结束的时候

在一个月结束的时候安排一次集体团建。活动可以是简单的，组织团队到郊外走一走，一起聚餐；也可以是真人CS、密室逃脱这种娱乐型的活动

这个活动的意义在于：创造一个脱离工作之外的环境。

因为大家平时在工作中，不会有太多的私人交流。而团建的目的，就是让大家玩起来，帮新员工尽快融入团队中，锻炼他和团队之间的默契。

时间维度上的关键时刻，就是上面四个。后面两个是工作维度的。

5.第一次遭受挫折的时候

我们经常认为，出状况之后把问题处理好就行了。但你却忘了，对新人来说这也是个非常重要的节点。

不管是什么时候发生，原因是什么？管理者都要在第一时间介入。

新员工犯错误，往往来自于缺乏经验，或者对新团队的规矩不清楚。

要是老员工犯了错误，会对问题的关键看得很清楚。但新员工不一样，他既不知道这个问题的后果有多严重、也不知道应该怎么改进。很容易因此心态失衡，做事变得缩手缩脚起来。

要帮助老员工很容易，你只需要指出要他改进的一二三点，他就会自己去解决问题了。但是，对新员工的辅导方法则有些不同。

通常分三步走：稳住情绪、复盘原因、总结教训。

一般而言，新员工还是很积极的，想尽快出业绩的。但是，挫折容易让他情绪低落，对自己的能力产生怀疑。在那个当下，如果你发现他情绪低落，可以约他第二天进行复盘。

在复盘原因的时候，很重要的一点是：一定要让他从做得好的地方说起。

不要以为下属遇到挫折，整个项目就一无是处。先从做得好的地方讲起，可以帮助他恢复自信。

这样做，会在很大程度上安抚他的情绪，让接下来的复盘更加顺利。

之后是梳理项目中出现的问题。切记规避跟“责任”相关的话术，要把重点放在“提升空间”上。因为这次复盘的目的，不是让他为这次错误负责，而是教导他以后如何提升。

不管下属说什么，不要打断。等他说完之后，再帮助他从失败中总结教训。

这里需要注意一个话术，千万不要用“我认为下次你应该注意怎样怎样”，而是要用“如果再遇到类似的情况，我会怎样怎样”。

这样不仅可以分享你的工作经验，更能让下属感受到，你对项目的反思和自我复盘。

总之，这一步的最终目的，是把错误的经验落实到下一步的提升计划上。那么下属才算是真的从挫折里走出来了。

6.第一次取得胜利的时候

这是一个非常重要的时刻。它意味着，新员工来到公司之后，终于能够证明自己的价值了。这时候，作为管理者，一定要看到这个新员工的业绩，然后帮助他在团队内做宣传。

可以把团队召集到一个办公室里，让新员工隆重地分享他的成功案例。他做了什么？过程中得到大家的哪些帮助？最后取得了怎样的成绩？

不只是他的分享，也可以请团队一起吃个蛋糕，甚至开一瓶香槟，为他的成果庆祝。

必要的时候，要第一时间抄送给你的上级，让更高层知道，并且肯定这位新员工取得的成果。

这里说的新人不一定是应届毕业生。只要是新加入你们团队的人，哪怕有着多年的工作经验，同样会遇到新人的不适应期的问题，可能影响业绩发挥。