“拉动”是精益生产五大原则之一，常见的几种工具，如精益生产中的“问联书”是一种信息拉动式管理，“看板管理”也是一种物料拉动式管理，“安灯系统”也是一种问题拉动式管理，那要回答为什么这个问题，首先我们应该了解“拉动式”管理是怎么样的一种形态吧。
“拉动”，顾名思义就是应该有个“火车头”拉着其后面的“车厢”跑。那在企业中怎么定位“火车头”，怎么定位“车厢”呢？这需要与企业是怎么活下去，怎么盈利这个问题相关联。企业是通过满足客户需求而活动自身需求的利润的，所以将“客户需求”作为“火车头”，满足“客户需求”的一环套一环的各业务价值链是一节一节的“车厢”。只有产生这样的拉动力，才能够让企业创造价值的活力四射，是不是应该这么理解呢？
“拉动式”管理源自客户理念的实践，在精益生产的理念中有“客户理念”，在质量管理中同样有个“以顾客为关注焦点”的原则，都是强调客户理念的，可见在企业运营过程中这个“客户理念”的重要性。“客户理念”分为两个层次，内部客户与外部客户。企业内部上下序之间构成内部客户关系，企业与外部客户之间就是一般意义的需要企业提供价值获取利润的客户。外部关系很明确，企业与客户之间就是服务与被服务的关系。内部客户关系最重要的是要求所有部门所有业务都能够找准自己的客户是谁，这样才能够以“客户”需求为拉动力，激励着处于各价值链各环节的业务单位不断的积极的去创造价值。这样更容易产生各业务主观能动性，产生自驱力。一般意义上来说“如果一个业务找不到自己的客户是谁，那这个业务就没有存在的必要了”。
外部客户与整个供应链之间的“火车头”和“车厢”的定位很明确，那企业内部业务之间的“火车头”和“车厢”是哪些业务部门呢，也就是谁是谁的客户呢？按客户关系的理解，在企业内部应该是离外部客户最近的部门就是企业的“火车头”，一般是总装车间、加工车间等等这些生产车间，他们的产品是直接交到客户手中的，所以生产车间是客户，所有能与生产车间产生业务往来的部门都需要服务于生产车间，而不是生产车间的抱怨和需求，无人解决、无人处理。价值链中其他部门都是“车厢”部门，他们需要根据过程管理输入输出的关系要求定位服务部门和客户部门。在日常工作中为什么生产车间出的问题最多？这个问题就不难解释了，因为生产车间是企业中所有业务结果的聚集区，不论哪个业务环节出现问题，都会在生产车间暴露出来，这也是要求生产部门负责人的能力素质相当之高的原因。因为他们要起到“火车头”的拉动作用。用好了能够将企业内部的价值链全面盘活，用不好则可能导致企业各部门推诿扯皮问题不断，影响企业的自主创新活力！
“拉动”与“推动”一个力量在前，一个力量在后，那为什么要倡导选一个力量在前的“拉动式”管理而不选择“推动式”管理呢？
通过上述的阐述，大家已经对“拉动”有了较为深刻的认识，而“推动”呢？听起来感觉就是别人推着做，不推不做，消极被动的意味。也确实是这样，推动容易让人产生这样被动驱动的感觉，缺少那一丢丢主动积极的意思。现在有的企业中就经常能够见到这种现象，各部门、各业务之间互等互靠，缺少沟通交流，相对封闭，日常也在做计划，也在做事，但总是感觉他们做的这些事没意义。因为在下游部门看来，上游部门所做的事没有给我解决任何问题，反而总结了很多额外负担，出现问题协调推动各部门去解决的无力感，逐步转化为消极堕落，企业内部毫无活力可言，氛围懒散、执行力差，更有甚者情况恶化到企业中的原本属于一个部门去主导解决的问题，他不认为是他的职责所在，整改问题一拖再拖，始终无法解决，只要涉及到问题解决的事务必须总经理亲自出面推动，否则永久毫无进展，这是不是一种悲哀！
所以精益生产要把“拉动”作为一种原则来做，他能够产生持续不断的价值服务于客户，从而是企业经营处于一种良性发的可持续发展之中。
如果让大家选，你会选择“拉动”还是“推动”的方式去引导各部门创造价值呢？
大家了解了吗？大家的看法呢？欢迎留言评论指导！
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