每一个人，每一个组织乃至每一个社会，在到达某一个点时，都应点击刷新——重新注入活力，重新激发生命力，重新组织并重新思考自己存在的意义。

一个简单的问题

“如果你看到一个婴儿躺在马路上哭，你会怎么做？” 他问到。

“拨打911。” 我不假思索的说。

里查德说：“小伙子，你需要更有同理心。如果一个婴儿躺在马路上哭，你应该把这个婴儿抱起来。”

拥有同理心，深刻理解周围的每一个人，每一件事。

在中国现在的社会，如果一个婴儿躺在马路上哭，我会怎么做？

可能拨打110；可能直接走开，万一是个圈套呢，毕竟中国发生了太多好心人提供帮助反而被敲诈勒索的事情；如果是你，你会怎么做?

纳德拉坚持的三个原则

第一个原则

不竭余力地进行竞争，在面对不确定性和威胁时要充满激情。

你必须尊重你的对手，但不要胆怯，要敢于竞争。

第二个原则

要把团队放在优于个人地位和个人荣耀的位置上。

第三个原则

领导力的要义， 让每一个人都展现出最优秀的一面。激发所带团队中成员的信心。

我踏上征程，同脸谱网，亚马逊，雅虎和苹果等公司的高管会面，推介我们新打造的搜索引擎。从他们那里学习，看如何设计新潮产品。

关键在于敏捷、敏捷、敏捷。

在关键体验方面，我们需要保持速度、灵活性和竞赛精神，这不是一时的，而是长期的。我们需要设定和不断实现短期目标，以一种更现代的快节奏交付代码。

敏捷开发，小步快跑，快节奏交付产品市场验证效果

我意思到，在一个成功的公司里，忘记一些旧的习惯和学习新的技能同等重要。

我们聘请路奇博士担任微软所有在线服务的负责人。这之后，我的学习能力得到了飞速提升。

公司发展遇到问题，顾问支援是个不错的方式

后来路奇离开了微软，但他仍是一位值得信赖的朋友和顾问。

领导意味着做选择。这个世界上没有比打造一个永续的组织更加艰难的任务。对领导而言，通过命令达成的共识并不是真正的共识。任何机构建设都源于清晰的、既能自上而下也能自下而上推动进步的愿景和文化。

建立团队意识，培养信任与信用是最紧迫的课题。

人在任何企业都是最重要、最伟大的资产，所以，我首先要做的是组建合适的团队。

公司经营，先组建团队，再共同做事。

领导者必须同时看到外部的机会和内部的能力与文化，以及它们之间的所有联系，并在这些洞察变得众所周知之前率先反应，抢占先机。这是一种艺术，而不是科学。领导者未必总能做到正确，但平均成功率将会决定他或她在行业中的资历。

他鼓励我要做自己。换句话说，不要设法取悦比尔·盖茨或其他任何人。“要大胆，要正确”。

世界观是一个有趣的术语，根植于认知哲学。简而言之，它是指一个人对跨越政治的、社会的和经济的整个世界中的看法。

我们为什么存在？

Google 工程师的使命是改变世界，推动技术的进步...

微软的存在是为了打造可以赋能他人的产品...

我们的使命是什么？作为一名工程师，为公司创造业务价值。

如何激发改变？

1.通过嫉妒心激发改变可能会容易一些。

2.也可以通过竞争热情实现自我激励。

3.通过工作的使命感和自豪感实现领先。

领导者可以从诺基亚并购交易中学到很多教训。收购低市场份额一向充满风险。

回答两个问题，第一个问题。

我们为什么在这里？

我和数百名来自公司不同层级和不同部门的员工进行了直接交谈。我们还设有焦点小组（focus group）,允许人们以匿名的方式分享它们的意见。倾听是我每天要做的最重要的事情，因为这会为我之后的领导奠定基础。

他们希望有一个清晰的、明确的和鼓舞人心的意愿。他们希望以一种透明的和简单的方式，更多地听到公司所取得的进展。工程师希望重新走上领先的位置，而不是一路跟随。他们希望展现出酷的一面。

相信每个优秀的工程师都希望走在领先位置，而不是一路跟随。

第二个问题

我们接下来要做什么？

• 就使命感、世界观和商业及创新愿景进行明确的、定期的沟通。
• 自上而下驱动文化变革，让合适的团队做合适的事。
• 建立耳目一新、出人意料的伙伴关系，共同做大蛋糕，并做到客户满意。
• 时刻准备赶上下一波创新和平台变革浪潮，在“移动为先，云为先” 的世界里寻求机遇，并快速执行。
• 坚守永恒的价值观，为普遍大众重建生产力和经济增长。

在上任之初的这几年里，我的工作就是让变革不断的进行下去。当然，这需要定期的沟通，但就我个人以及我们的高级管理团队来说，这还需要纪律性和一致性。

任何公司，团队都需要保持纪律性和一致性。

技术布道者

技术领域术语，喻指推动某一标准或产品达到临界规模的人。

一致性胜过完美。

重新发现微软的灵魂，重新定义我们的使命，并阐述我们的商业愿景，这对投资者和客户是有利的，这也对我们公司的成长也有利。而在成为首席执行官之后，这也是我的优先考虑事项。我们要制定正确的战略，这是重中之重。但正如管理大师彼得·德鲁克（Petter Drucker）所言： “文化把战略当早餐吃。”

我认为文化是一个由个体思维组成的复杂体系，比如在我前面的这些人的思维。文化是一个组织思考和行为的方式，但塑造它的却是个人。

公司经营 真正的变革依赖于文化变革。

每个公司应该有属于自己的文化，发扬优秀的文化，员工和公司联系会更紧密

正是这些普遍的困境会让人产生普遍的同理心——孩子、大人、父母和教师彼此之间更容易互相理解。

如果每个人都能在工作和生活中成长，那么我们作为一家公司也会成长。

工程师都是非常聪明的、对开发伟大产品充满激情的人。但他们是否深刻了解客户的需求和需要？他们在写代码时是否会将不同的意见和功能考虑在内？即便不是在自己的团队内工作，他们是否有团队精神？这些问题的答案可以作为一个我们所需要的那种文化的重要衡量标准：展现成长型思维、以客户为中心、多元化和包容性，以及，一个公司。

一个感觉自己是局外人的人也可以取得成功，但需要两个条件：一是开明的管理，二是尽职尽责的员工。经理要有高要求，但同时也要有同理心，懂得如何激励员工。

如果高层管理者都拿不出时间来发掘员工潜力，那么大多数公司团队成员的成长路径将会静态的。

三条领导原则

第一，向共事的人传递明确信息。这是领导者每一天、每一分钟都要做的最基本的事情之一。要传递明确信息，你就必须综合分析复杂因素。领导者从内部和外部噪声中获取信息，在众多噪声中识别真实信号。

第二，领导者要产生能量，不仅在他们自己的团队中产生能量，而且在整个公司产生能量。仅仅将全部精力放在自己部门是不够的。无论身处顺境还是逆境，领导者都要激励乐观主义、创造性、共同承诺和成长。在他们创建的环境中，每一个人都能发挥最大潜力。他们建立的组织和团队，每一天都在进步。

第三，找到取得成功和让事情发生的方式。这意味着推动人们参与他们所喜欢的和渴望去做的创新工作；在长期成功和短期胜利之间找到平衡；以及在寻求解决方案时要超越边界，要有全球化思维。

在出任首席执行官时，我意识到我们已经忘记了一个事实，那就是建立伙伴关系是我们取得成功的一个关键。任何伟大的公司都可能发生这种情况。成功会让人们忘掉那些早起帮他们取得成功的习惯。

建立伙伴关系是取得成功的一个关键。公司，人都是如此。

我们应该继续投资新技术，开发新市场，甚至认为应该采取更加激进而专注的方式。但是要真正采取行动，还必须满足我们的“3C”原则——我们是否有振奋人心的概念（concept）？我们是否有成功所需的能力（capability）？我们是否具备拥抱这些新思想和新方法的文化（culture）？

真正行动需要3点：1.概念 2.能力 3.文化

基尼系数：用户衡量一个社会的收入分配状况与绝对平等的收入分配状况之间存在多大差距。
计算方法：在特定人群中，如果100%的人都能每天赚1美元，那就是绝对平等。如果100%的人年收入达到100万美元，那也是绝对平等。但如果只有1%的人能赚到100万美元，而其他人赚不到钱，那就接近绝对不平等。基尼的研究提供了一种方法，让我们可以衡量一个特定社会的收入分配接近或偏离绝对平等的程度。

过度的不平等也会引发负面效果，导致很多人的积极性降低。当人们干得更多却赚得更少时，会发生什么情况？这会令人沮丧，导致许多人不再那么努力，放弃创办或扩大企业的梦想，甚至完全离开劳动力市场。

公司经营，鼓励创新，激励奋斗，极力避免过度不平等

教育加创新，广泛应用于整个经济，尤其是那些具备比较优势的国家或地区，再乘以科技使用强度，久而久之，就会产生经济增长和生长力。

教育决定经济增长和生产力