什么是错位竞争？
我们今天开始来讲第二曲线的第三个板块，竞争。
第二曲线有四大主题，创新、战略、竞争和组织。从重要性上来讲，一个板块比一个板块重要，难度也是逐渐增加。
第一板块，我们定义了什么叫创新。
第二板块，围绕创新打造一个增长战略。
第三个板块，把这个战略应用到实践竞争当中去，实现这场战争的胜利。
那创业公司如何寻找自己的最佳切入点，创业企业如何在竞争当中扬长避短，以弱胜强，这对每一个创业者的第一命题。所以这一节我们来讲一下竞争，竞争里面我们有3个思维模型。
第一个，错位竞争。
第二个，颠覆创新。
第三个，边缘分化。
在讲之前，我还是想大尺度里面给大家讲一下，这3个模型之间的关系是什么。我们大尺度里回到一个创业理论，实际上竞争是关于创业理论，错位竞争是初创企业的第一法则，而颠覆式创新是什么呢？是错位竞争里面的一个最佳范式，无论从理论还是实践当中，颠覆式创新都有成熟的一些做法。第三，边缘分化，我尝试把颠覆性创新的底层那个动态，底层的那个原因推导出来给你。
颠覆性创新这个理论是来自于克里斯坦森教授，过去8年我迭代了很多内容，但是颠覆性创新这个内容一直保留在今天，所以证明这块内容对于混沌大学来讲，对于我们的味道来讲是特别主要的。
模型一，错位竞争。熊彼特定义创新方法论叫组合式创新，一言以蔽之，给一个极简洁的定义，叫做基本要素的重新组合。熊彼特定义创新的5个基本要素，技术、产品、市场、组织、资源等等，这个要素有点多，如果从演绎法来推演的时候，过多的要素不利于方便推演，所以克里斯坦森把这5个要素里面拈出2个要素出来，用供给和需求来做了一个分类，做了一个简化的价值网模型。
价值网这个模型我们会在第四板块的时候更详细的来解一下，每一个企业都生存在一个价值网当中，你在这个价值网里面获得订单、获得人才、获得各种资源。但反过来你赖以生存的价值网要素，也把你禁锢在这个里面。
他认为供给里面最重要的要素是技术，而需求里面毫无疑问是来自于客户对我们产生的市场这个要素，所以他用供给端的技术和需求端的市场组成了一个简化的价值网模型。他说通常大家会说颠覆性技术、颠覆性产品。但克里斯坦森认为技术无所谓颠覆，市场也无所谓颠覆，只有技术和市场的组合才具有颠覆性，所谓的颠覆并不产生在某一个要素里面，而是几个要素的组合所产生的那个价值网，才具有颠覆性。
所以，我们在用这个要素的时候，画一个简单的价值网模型。横坐标我们用市场，主流市场和边缘市场、新兴市场，纵坐标我们有主流技术和新兴技术，那毫无疑问现有的在位企业它占据了主流价值网，它有最好的技术，它有最好的客户，它们牢牢的组合在一起，这个价值网在一个最肥的，最耀眼的价值网里面，这是主流市场。
但是，边缘市场和边缘技术所组成的那个边缘价值网，其实大家很看不上这样一个地方，在位企业占据了最肥的主流价值网，这个时候你设想一下假如你是一个初创企业，你进到这样一个既有的竞争格局里面去，你会选择既有价值网去竞争，还是选择进入到新的价值网呢？你会选择哪一个呢？
我们今天从理论上分析，现在你处于清醒状态，你没有被任何具像的要素所把你给困惑住，我相信很多人都会说我应该选择新的价值网，新兴价值网是一个非连续性时期，其实这是上帝开给初创企业最好的一个后门，就在新兴价值网，这是创业者最好的机会窗口。
但是现实生活当中呢，绝大多数创业者会进入到主流价值网里面去，因为现有的大市场是最肥沃的大市场，里面没有风险，因为已经有人把它做出来了，所以这里并不存在市场上的风险，但它存在另外一个风险是竞争的风险，是你和巨头竞争的风险。
在这个时候，初创企业创业者总是低估竞争的风险，你认为你是整个公司跟巨头的一个部门去竞争，你说它怎么可能一个部门竞争过我整个公司呢，然后你会说对方这只是一个午餐而已，那对我来讲是我的生命啊，我用生命去跟他搏，他怎么能搏得过我呢，我们经常会用这样的话来安慰自己，认为我们比大公司效率高，我们比大公司能干，我们比大公司的价值观好。
但请问各位，你可以半夜12点或者半夜2点的时候，你去阿里巴巴大厦外面看一看，你去腾讯大厦外面看一看，那个时候他们依然灯火辉煌，今天这个时刻大公司的战斗力和效率恐怕不比小公司小。但是，我们初创企业去到这里面去，总会给自己带来一些虚妄的支持，我们用一些类似于鸡汤性的话，来给自己打气。
我们看到太多的公司老板开会的时候，甚至贴在墙上都会说，没有做不到，只有想不到，只要你敢想就一定能够做到。我们在强调亮剑精神，《亮剑》有自己一句话大家记得，主题的那句话，他说即使面对顶级高手，明知不敌我要拔出剑来，即使死在他的剑下我也在所不惜，你看死都死了，有什么惜不惜的呢。
其实，对一个国家利益而言，如果遭受到外敌的入侵，的确你没有退路，这个时候你需要亮剑，没有问题的。但是在现实的企业竞争当中，你有无数的自由度，你没有被逼到这个悬崖缝上，就不要用这么惨烈的办法。
大家牢记一件事情，我们创业是为了生存，而不是为了死于竞争之中，竞争是我们创业过程当中的一个环节而已，没必要把自己逼到跟巨头正面直接进攻、不进则死的那个份上去。对于创业企业而言，最重要的是创始人、高管团队和同事们的脑子，一定要用脑去想去思考。
但事实当中绝大多数人又不喜欢思考，我们非常非常的勤奋，只是去掩盖我们在思考上的懒惰而已。
后来我看德鲁克的书，发现德鲁克的观点也是这样子的，德鲁克说很奇怪，很多人跟我说创业家有一个气质叫冒险精神，恰恰相反我身边那些特别成功的企业家，他不具备什么冒险精神，反而是很仔细在计算出来的一个结果。然后说为什么大家一定要强调创业家和冒险精神要连在一起呢？他非常直接说出一句话出来，这是因为大家并不知道众所周知的创业方法论，你不知道创业原则，你没有底层理论，没有底层思考，所以你才会用冒险这件事情。
比如，我们再看这张象限图，我们可以选择2个战场，你可以选择新兴价值网，也就是破坏性创新，你也可以选择主流价值网，你跟巨头去正面竞争，而在那里很显然，你选择什么呢？跟随策略，你认为你比他更勇猛，跟随策略。
我们说从我们刚才理论的分析里面，大家应该发现一个新兴价值网去竞争对吧，但现实生活当中2/3的人会去到主流价值网里面去，去跟巨头做正面直接的竞争。
克里斯坦森《创新者的窘境》，我为什么会认为它对创业者非常的有帮助？
克里斯坦森研究了磁盘驱动器20年的历史，在这20年的历史里面，这个行业经过5、6波行业的更替，所以也是一个大数据的统计了，成功率怎么样呢？如果你正面去跟巨头竞争，你的成功率只有6%，而如果你率先进到一个新兴价值网里面去，采用一种破坏性创新的竞争策略，你的成功率会高达37%，有6倍的差距。
他这里面提出一种大概率成功的一种错位竞争的一个概率。可能有同学会说37%也不高啊，但你想一下创业和创新本来就是一个成功率低的，像你投资一样，你投了10家企业，如果有一家企业成功你可能那个全都回来了，你能够把成功的概率提高3-4倍啊。
所以我真的认为所有的创业者在创业之前或者在创业之初，都应该好好的学习一下这个理论，并且在20年的收入规模会怎么样呢？如果你用新兴价值网里面，你产生了620亿美元的收入，你跟随策略只有区区33亿美元的收入，中间有20倍的差距，20倍的差距啊，非常非常大。
所以，整理一下我们给这个结论，这个结论很简单，但是很简洁有力量，什么是创业的第一法则呢？就是与其更好不如不同。我们把与其更好不如不同，作为错位竞争的最简单、直接的一个阐述。
创业企业第一法则是错位竞争，你跟巨头相比不要试图比巨头更好，但一定要找一个跟巨头不同的一个象限出来才可以，这叫错位竞争。
为什么要错位竞争
那么，再把尺度放大一点，我们再到生物的演化里面去，发现也是一样的。比如我们通常认为生物的进化，后来的生物是比原来的生物更强了，它其实不是的。在达尔文提出一个性状趋异原则，他说很多情况下新的物种取得成功，不是因为跟以前变的更好，而是变的跟以前不同了，这样减少了竞争。
你仔细看一下这段话，生物的繁衍的成功也不是它比之前的物种更好，你把它消灭掉，而是你跟它不同了，你找到自己的一个独特的生态位，你看这也是生物演化的一个很重要的法则。
我刚才提出一个词叫生态位，我们再从生态位里面来看一下这个观点，我们会发现在大自然当中，其实同一个物种血缘关系也相近，生活习性也相近的物种，它们根本不像人类一样，在一个地盘里面拼命争抢，大多数有自己的生存空间，有自己的地盘。
我们听过这样的故事对吧？比如说狼群，这一波狼群它在那个区域之外，我也不知道它们是撒泡尿还是怎么样，画了一个圈出来，另外一波狼群在它的势力范围里面做出它的记号出来，大多数情况下是在自己的领域里面来生存，很少会在同一个地盘里面去竞争。
即使处于同一个领域，它们也能找到不同的空间分割出来，也就是即使弱者和强者在同一个领域里面，但弱者也能找到自己独立的生存空间，所以我们会看到叫鹰击长空、鱼翔浅底对吧？没有两个物种的生态位是完全一样的。
所以，如果我们从生物学里面借鉴竞争理论的话，一定要想想这样的一个道理，没有必要把自己放在一起去竞争。
所以，德鲁克说初创企业的成功，依赖于它在一个小的生态位里面取得领先地位，所以你根本不要怕那个生态位小，不要忘了我们很重要的一个理论叫分形创新，即使特别小的生态位，如果击穿阈值，就是一花一世界那样一个地位。
所以，我们在这里讲说初创企业需要错位竞争，那有同学会问了，初创企业需要错位竞争是因为初创企业的实力低，你没有资源，没有能力，大企业就不必要了，我相信大力出奇迹，所以只要我力量大，什么规则我都能打破。
我们再举几个互联网史上最重要的一些案例来给各位来听，如果你说这个大公司的力量大，互联网企业谁的力量大过马化腾马爸爸呢？马化腾马爸爸的流量一直以来占据整个中国互联网流量一半以上的流量啊，但你看马化腾也试图做向他的竞争（百度）一起来做搜索，向阿里来做电商，跟新浪一起做微博，那看结果怎么样呢？
你看听马化腾自己的反思，他说我们过去有很多失败的案例，比如说搜索，我们的团队完全照着百度做，人家有什么我们就做什么，没有想到别的思路，他从美国的Google挖回一个豪华团队来，每年花10亿人民币投入到这个领域里面去，结果怎么样呢？结果把自己的团队整个并给了谁？并给了搜狗。
即使流量巨大如腾讯者，想跟百度一模一样去做搜索失败了，现在另外一场战役你再看，我们团队做电子商务也是照着淘宝做，做来做去越来越没有希望，一模一样的东西很难成功，结果又怎么样呢？自己的电商团队合并给了京东，大家都知道这两个故事。
我们再听马化腾的分析，他说包括微博，新浪做了微博出来之后，腾讯大力去做腾讯微博，但是也没有成功啊，他说最后打败微博的是微信，而微信并不是跟微博一样的东西啊，所以他的与其更好不如不同，一个经典案例的描述。
然后，他接着做了一个预言，他说这个东西给我们启发，打败微信肯定不是像微信一样的东西，肯定是另外一个更好玩的应用，
但是，今天给微信带来巨大挑战的是什么东西？抖音啊。你看抖音呀，去年今日头条系它在整个用户时长里面，占比例大幅上升，去年腾讯历史上第一次用户占的总时长下降为一半以下啊，你看完全证明了马化腾这句话，打败微信的不是另外一个微信，而是something new，所以请你牢牢记住。
越简单的理论其实用处越大啊，与其更好不如不同，一定要牢牢印到每一个创业者的心里面去。其实，任何企业在领先企业已经占据主导性优势的环境当中，任何产品都会沦为鸡肋。
比如我们说马云爸爸，大家还记得当微信起来了以后，这件事情惊喜了马云，这件事情传的很广，据说大年初几的时候，马云爸爸把他高管全部聚会到公司里面来，说我们要集全公司之力来做来往，
当年是不是传出来说如果你年底不拉来100个好友，你的红包奖金怎么样？就没有了。
所以，集团上上下下几万人集全公司之力来做来往，最好的技术，最好的资源，全部高管，马云亲自也拉人做这件事情，所以马云立下了誓言说宁可死在来往的路上，也绝不活在微信的群里，这是2013年的12月份。
那我们看这么大的力量，这么强的运营能力，这么多的资金调度，这么好的一个战略配置之下，结果怎么样呢？转年的第三季度，第一名微信81%，第二名手机，来往在哪里呢？第十五名，仅占移动IM活用户数0.92。
战略能力什么组织、人才、KPI、使命、愿景什么什么的，价值观，在这里全都没有用处，全都没有用处，再次证明那一句话，错位竞争与其更好不如不同。
但是来往的遗腹子钉钉成功了，我们再分析一下为什么来往失败了？为什么钉钉反而成功了？请问各位来往是个2C的产品还是2B啊？2C，钉钉呢？2B，我再请问阿里，我们回忆一下阿里的基因、阿里的使命是2B的还是2C的？2B的。
所以，这是在他核心的能力圈里面，在自己的主场里面的一场战争。我们再反观腾讯，记不记得腾讯的微信这么多年以来，一直想做企业版的微信对吧，做成功了吗？到今天没做成功，活生生的看着钉钉在旁边起来，占据这么大的江山，微信的企业号毫无作为，为啥？腾讯的使命，腾讯的价值观，腾讯的文化根基一直2C的，一直是2C的，直到最近腾讯才提产业互联网这个词，这个对它来讲是一个重大的跨越，看它能不能跨越过去了。
我们再次说明什么？生态位这个观点。所以《定位》这本书里有这样一句话，我请你牢牢记住这句话，非常非常棒，它也可以整个经典的10个金句的商业金句的之一，任何公司像巨头已经占据的领先地位，正面直接发起挑战都无望获得成功，请牢牢记住这句话。
所以，对初创企业怎么办？那是不是就没有活路了呢？完全不是的，所以《好战略坏战略》说了这样一句话，我特别同意，每个人都应该动脑子，你找到一个能够扬长避短的领域，在那个领域里面你的优势会被放大，而你的劣势在那里边其实不重要。
说你一定要找到这样的一个领域里面去，你就会酣畅淋漓，纵情发挥你的长处，而你的短处变的没那么重要了，在那个地方让你的长处像太阳一样照耀着。而你的缺点就像星星一样，再多其实也没有什么关系了，一定要找到这样的一个领域出来，所以我们把它称为错位竞争。
美团是如何进行错位竞争的？
接下来请允许我举两个小案例，帮大家理解一下什么叫错位竞争，如何找到一个扬长避短的这样一个领域。
我举的两个小案例都是关于美团，我要解释一下如果在课里面改了什么案例，根据不代表我对这个公司的评判或者对创始人的评判，我们都是借假修真，希望这个案例来帮我们熟悉一下里面模型和理论的应用而已。
第一个小案例是美团团购的错位竞争，美团早期是做团购的，那美团在做团购的时候，当时电商领域的第一巨头是阿里，我后来研究美团的案例，查了很多的资料，包括以前当时写他的书，令我非常震惊的是2010年王兴出来创业的第一考量，居然是如何跟阿里错位竞争。
你要想想看那时候阿里也是多大一个巨头对吧，你刚出来创业，你啥都不是呢，你居然想的是我如何跟最大的巨头来错位竞争，恐怕大家都会想我先不管怎么样，我先长，长大了再说嘛，没有想到说第一步的时候想这样一件事情，让我对他竞争这方面格局的思维非常的钦佩。
他曾经先后提出2个理论，一个理论叫四横三纵理论，第二个理论叫AB分类法用于错位竞争。我给大家来阐释一下，第一个理论说错了是四纵三横理论，他说互联网里有4个领域，资讯、交流、娱乐和商务。
Web1.0时代这几个领域都是巨头，比如资讯有百度，交流有腾讯，娱乐有盛大，商务有阿里巴巴，他说如果在Web1.0，在这4个领域里面我没有任何机会，他说如果我有机会必须在一个新的维度里面，叫Web2.0。
他说Web2.0在资讯里面有新浪微博，在交流里有人人网，在娱乐里有开心网，他说在商务里面如果想避开阿里的话，是不是也有一个机会出来呢？所以他在这里选择的是想把自己最早的选择是商务领域，Web2.0社交里面做一个美团团购出来，这是2010年最早的时候给美团团购的一个定位。
所以，你看这就是一个组合式创新对吧，组合式创新，用社交的形式来做电商，我做跟阿里以同样的内容，但是我用不同的方式来做。当然随着后来局势的演变，真正帮助美团打破破局点是哪个要素啊？是Web3.0这个要素。
所以，你体会这里面，一组合式创新，第二如何跟巨头找到一个不同的一个向度来竞争，那另外一个理论也非常有意思，我们竞争会有一个错觉，巨头对你来讲像山一样站在你面前，所以你通常把在位企业的生态位看成整个可能性的生存空间，所有的粮食都在这个生态位里面，就在巨头所在的生态位里面，你想要到那个里面去刨食，其实这是一个巨大的错觉。
你比如说所有其它的很大多数其它的电商领域，都是想在阿里所在的这个直接的实物电商领域里面来竞争。
但是你看王兴在这边怎么考量呢？他们提出一个理论叫AB分类法。这是2017年年底是王慧文在一个演讲里面我看到，我觉得非常有道理，看起来很简单，但琢磨一下很深刻。但后来我从那里面了解，这个理论其实在2010年就提出来了，
你看非常有意思，他根本就没有把竞争对手所在的生态位当做全部的生态位，他用了横切、纵切的方式，又找出了空余的生态位出来，首先我把互联网横切一刀，有供给和履约在线上的比如腾讯，有供给和履约在线下的阿里，你看横切一刀阿里，然后他觉得说我想选择的是做供给了履约在线下这个领域里面去，我在里面来做事情。
重要的是第二刀，最美妙的是第二刀，他说供给和履约这里面我还可以纵切一刀，这一刀切的非常漂亮，他说阿里做电商对吧，但你阿里在做什么电商呢？其实阿里做的是实物电商，实物电商之外有另外的电商叫生活服务电商。
比如，我们今天说的外卖是生活服务电商，而实物电商比如说卖书、家电、衣服是实物电商，这一刀切的非常之美妙，大多数人因为阿里做了实物电商，所以就把电商整个看成就是实物这个领域里面去的，他一刀切出来之后，就看到一个空余的天出来了，这刀切的非常非常漂亮，然后他说我不去跟阿里做正面竞争做实物电商，我要去做生活服务电商。
甚至在生活服务电商里面，他又横切了一刀，生活服务电商还有另外很多家他又做的不太一样，比如携程，在生活服务电商里面，如果请你再横切一刀，携程属于异地的，所以有异地生活服务电商，比如类似于携程，而他选择的是本地生活服务电商美团，所以你看这个切法，一刀一刀的切法，貌似很简单，但这办法非常有效。
你想想看横切一刀不就相当于有了2个纵坐标了嘛，再纵切一刀不就有2个横坐标了嘛，这样之后新的价值网是不是就出来了，beautiful amazing，一定要切，切就告诉你一件事情，先有的巨头所占的生态位，仅仅是一部分而不是全部。
所以，我们在看美团的竞争，两刀切下来以后你看它是在Web1.0实物电商是阿里，它选择是Web2.0生活服务是个边缘价值网里面来切入的。
为什么要做本地生活服务的团购？而不是做实物团购呢？或者你会问你看刚才那个四象限里面你会看到了，新兴价值网这么小，你说这么小的价值网值得做吗？阿里之所以选择了实物电商，那说明实物电商最肥，你干嘛不去最肥的领域去竞争呢？这就是大家没有一个动态的想法。
我们来看王兴的分析非常有趣，说为什么要做生活服务电商？而不做实物电商呢？因为阿里那时候实物电商叫聚划算，他说如果我想跟聚划算正面直接竞争，那我就像京东一样，我得有物流，得有配送，可是你看我初创企业我怎么可能呢？换句话说，他就开账之前就明白一件事，如果我做跟阿里跟聚划算一样的事情，我根本打不过巨头，第一先认输。
想想格鲁夫就是在历史关键时刻认输，被评为整个硅谷最伟大的管理者，认输并不丢人，第一先认输。
第二，你看生活服务电商是个非标产品，是个脏乱化的苦活，它的毛利高啊还是低啊？毛利低啊。
所以说，这一部分活对于阿里来讲的话，巨头不屑于去做，我身边的活好东西我没吃完呢，这活我去吃它干嘛呢，它属于巨头不屑做。然后，王慧文说这种话，我就说特别漂亮。
他说我没有喜欢上含金量低，一个事不能赚钱又难又慢，那BAT看不上啊，但是我们专门做鸡肋业务，把肥肉留给BAT，他下面有一句话没说，你看一个鸡肋其实没什么意思对吧，但是如果把鸡肋全串起来，这就是一个很著名的烧烤了吧。
最重要是第三点，第三点，第三点2013年、2012年的时候，王兴也在年度员工大会也分析，他说2012年是中国第三产业产值小于第二产业产值的最后一年，45.3%：44.6%。
其实，实物电商属于第二产业产值，生活服务电商恰好属于什么？第三产业产值，如果大数据里面发生这个拐点转变，其实当然就会影响到一个新的破局点，新的10倍速了。它会给我们一个启示，在某些领域可能要发生10倍速变化了。
然后，在这种格局之下，你看电商先从实物电商切入的吧，但另外生活服务电商已经这么大比例了，可是电商切入的成本很低啊，换句话说王兴看明白第三句话，就是其实足够大，你看第一在那个地方打不过巨头，新的地方巨头干不上，然后你又明白一个秘密，其实足够大，其实足够大。
然后我们再反观一下，同一时刻其它的团购网站的选择是什么呢？2010年、2011年的千团大战，各位看58%选择了实物电商，58%选择了实物电商。
所以，在刚才这个分析，其实在那个时候说出来人家也是不信的，明明实物电商是最肥的，大家都在做的，你怎么可能开辟一个新的东西来呢，所以你记住那句话，你选择巨头所在的主流价值网大部分都进去了，但成功率极低。
你选择一个新型的价值网，大家都不进去，你进去了，最后你的成功率是高的。所以我们在说什么呢？很多团购网站所谓千团大战不是被美团打死的，而是被聚划算给打死，这就要亮剑，这就是亮剑，你看王兴有没有亮剑，王兴没有说我拿出剑里，我死在聚划算的剑下，我也在所不惜，他没亮这个剑吧，但大多数人会亮剑，聚划算什么啊，聚划算也是阿里里面一个分支，一个部门而已，这是我的全部嘛，我怎么可能干不过它呢，我有独立的资金进来，我们有这个股票，结果就死掉了。
活生生的一个死于亮剑的这样的一个案例啊，现在牢牢记住创业企业的第一法则错位竞争，与其更好不如不同，一定要把这个草莓吃进去。
我再举第二个例子，同样的也是美团的例子，《财经杂志》的小晚在采访王兴问了一句话，他说你们这个新兴的TMD是不是把原来BAT主宰的互联网秩序给改变了呢？王兴说出一句很漂亮的一句话来，他说互联网领域的竞争跟其它领域的竞争实质没变化，大多数人都以为在巨头所在的领域里面，跟巨头竞争把巨头干掉，完全不是这样，说的非常漂亮。你看这句话，不是在原来的领域把原来的人挤掉，而是新的战场扩大了，新的玩家站住了新的战场，创新永远在边缘，所以你看这是边缘价值网的那个力量，创新永远在边缘那个力量。
一定要结合我们说的分形理论，在一个很好的领域里面，如果你击穿阈值了，里面有很大的空间在等待着你。
所以，一定要用立体的这个动态的理论来看这件事情，同样这个理论王兴也把它应用到跟携程酒旅这个竞争当中去。所以我们看第二个案例，美团酒旅的错位竞争也非常的漂亮。
2015年我们众所周知是互联网的并购大年，那年携程并购了去哪儿，投资了艺龙、同程，2015年携程酒店市场占有率40%，2016年扩大为60%。我们来看这张数据，到2016点的时候携程系所占了59.6%的市场占有率，60%的市场占有率。
请你想一下酒店住宿已经是一个成熟的市场，在线的这个酒旅已经很成熟的市场，如果有一个巨头已经耕耘10多年了，它占据60%的市场份额，所以绝大多数人来想是不是这个市场竞争已经结束了啊？已经结束了啊。
But，杀出一个搅局者美团，短短2年时间从2016年到2018年，中国酒旅在线市场发生了翻天覆地的变化，2013年美团通过分形创新，派出一个独立小团队，3个产品经理和2个实习生去到丽江这样一个地方，去跑通业务小闭环，想寻找说在携程这个价值网外面有没有一个独立的价值网，来找寻关键成功要素。
那么，它这3个产品经理，领头的那个人今天也是他们一个高级副总裁，也成长起来，你看这是标准的一个分形战争，分形理论，分形创新。2013年他们发现了一个携程没有覆盖的市场，非常有趣，就是本地人在本地住宿的需求。
本地人在本地住宿的需求，比如说在医院周边，在学校周边，发现的确有本地人在本地住宿的需求，这个提法确实让大家一愣，在传统思维里面住宿是到另外一个城市啊，怎么会有本地人住宿的需求呢，这件事情在内部就成为了一个秘密。
然后，2014年成立了独立的部门，有独立的供应链，2015年把它这个在线系统建成，那么请问各位在这种小城市的本地住宿的酒店，再建那个在线系统容易呢？还是大城市的好酒店建在线系统容易啊？这个是更难的一个做法。
所以，到2015年的时候，美团发挥自己的技术实力建立了这样一个在线系统，那么在回望一下携程作为这个行业里的巨头企业，它的认知边界隐含假设在哪里呢？
携程是从商旅起家的，90%的用户买机票，45%的用户订酒店，所以商务出行是携程的第一高频用户，是携程的主战场，是他的价值网所在的地方。
商务出行，你想想看携程发的卡片在哪里发啊？机场和火车站，机场我到那是不是都去出差啊，所以它出生那天就是异地出行这样一件事，然后艺龙、去哪儿、同程在携程已经打遍了那个天下发现里面，他们也认为异地商旅是最好的，所以他们一直跟携程抢同一波人。
记住我们那句话，任何公司像巨头已经占据的领先地位，正面直接发起挑战都无望获得成功。
难道这个就是住宿的全部吗？我们想想看商旅的流向特征，是从一二线城市向三四线城市多，还是三四线城市向一二线城市多啊？大家理解对吧，你是在相当于好一点的酒店里住宿多，还是差的酒店里住宿多啊，好酒店里住宿多。
那么，再请问各位好酒店里占的中国的酒店房间数多？还是一般的酒店占的房间数多啊？一般的多。所以说，非常奇怪，王兴后来看了一个数据非常奇怪，他说在我们入场之前，其实携程只有小几万家酒店而已啊，另外还有几万家酒店，它根本没有cover，这就是其他人认为携程做的商旅，就认为所有的生态位都是商旅了，大家来抢这一块了，其实它连1/10都不是。
但是，美团通过自己的思想，通过自己的MVP发现有另外一个需求，就是本地人在本地住宿的需求，在过去几年蓬勃发展。比如在线酒店预定行业，已经从异地预定逐步转向异地场景并举，而且本地预定占比也超过3成了。
一线酒店的本地预定已经突破40%了，而本地住宿的需求大家default那些从美团里面去做了，
好多人去做研究，发现90后根本就没有下载携程，他们手里面只有美团，你看看这个生活场景是很顺的，在美团里吃点东西，然后去看个电影，看完电影之后黄师傅你干嘛去，对吧，你就在这个APP里一下就都解决掉了。
他的那个用户获取，就把你看电影的，买东西的这波人群稍微加几十块钱，就能获取到住宿这件事情来，而携程的用户获客成本，每一个获客成本是几百块钱，因为它是几百块钱的获客成本，它当然要给你推荐贵的酒店它才能怎么样啊？赚回来啊，你一定要理解这里面的那个内涵之处。
所以，从本地酒店消费做起，从携程、去哪儿能忽略掉三四线城市酒店做起，美团、点评用错位竞争侧面进攻的策略，
扩大了酒店的份额，beautiful amazing，beautiful amazing，然后在小酒店里面它的佣金比例有远远低于携程。
所以，在那种情况之下携程有一个右上角度迁移力，在前年你去看携程的年度报告，它一定说我将来的未来是在国际化、高端城市收购那些国际化的大酒店等等，右上角度迁移力，随着携程往右上角迁移力，美团低端逆袭从下面生长起来了，今年美团已经开始走到中间领域的这个酒店里去了。
所以，本地市场、三四线城市，低佣金率，美团的敬业数反超携程。我们来看2018年的数据，大家还记得2016年携程占据中国在线住宿市场份额60%，到了2018年第一季度，美团占了49.6%，活生生的一个案例，没有在正面直接竞争，而是错位竞争，活生生的一个案例啊。
梁宁有一篇文章讲，说你看美团2012年发现了，到2015年才有能力来做这件事，中间
有3年时间携程都看着美团做尝试，也没有做这件事，为啥？这就是携程的边界，所以我们有两种思路，任何巨头都是有认知边界，这个认知边界决定他事业的边界，一种竞争方式是你进到他的边界里面去跟他竞争。
另外一种办法就是我们建议的，你到他的边界之外去竞争，边界之外竞争有什么好处？他出不来，他不出来回不去的低端，如果我刚才所讲他的获客成本是几百块，他怎么跟你去县城里抢小酒店呢，你要去县城里面去跟小酒店谈这个生意，有时候他连普通话都不会说。
所以，美团在铺小酒店的时候，都得找会那个方言的人来做那件事情，你想如果携程右上角迁移力，它一心想着国际化，想着高大上，它已经回不去了，那个边界既是你攻不进去的边界，也是它出不来的边界，请牢牢我那句话，价值网一方面给你提供了补给。另外一方面怎么样，禁锢了你啊，请牢牢记住错位竞争背后这个原因所在。所以，我们再看一下美团的错位竞争，异地商旅一线城市主流价值网是携程，美团是从本地住宿三线城市的边缘价值网切入的。
所以，一开始切入的时候，你觉得很小，但你用动态的眼光来看的话，就不会想了，错位竞争不是自甘弱小，而且为了让棋盘变大，我再讲一下让棋盘变大，不是在同一个平面里变大，而是击穿以后变成更高的维度里面来变大了。
所以，你看一开始这样子，但其实这个主流价值网会变大的，它会变大的，一定要动态的来想这样一件事情。
所以，回忆一下本节我们讲了创业理论的第一原则，错位竞争，与其更好不如不同，
接下来一个草莓时刻，我请各位来做一个小练习，帮助混沌大学做一下分析，拿出一张笔、一根笔，你运用AB分类法，来分析一下混沌大学的生态位是哪里，
你可以假想混沌大学跟任何人是一个，现有的任何一个在位企业，然后你横切一刀，纵切一刀，如果你有能力的话再切一刀，如果再有能力的话，再切一刀，你至少切两刀。
明白我的意思吗？你可以选择主流商学院作为竞争对手，你也产生另外的知识付费都可以，都不重要，重要你要横切一刀，纵切一刀，如果有能力再切一刀，再切一刀，然后你看它的表面小，别忘了咱家那句话，击穿阈值，一花一世界。
