一、简介
OKR（Personal Business Commitments）即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，由英特尔公司创始人安迪·葛洛夫（AndyGrove）发明。并由约翰·道尔（JohnDoerr）引入到谷歌使用，1999年OKR在谷歌发扬光大，在Facebook、Linked in等企业广泛使用。2014年，OKR传入中国。2015年后，百度、华为、字节跳动等企业都逐渐使用和推广OKR。
1.1 OKR的背景
KPI理论上是必须严格按照SMART标准制订的，是否达到甚至达到比例多少(小于100%还是大于100%)都是要能测量的。但这就导致一个问题，有些事情值得去做，但在做出来一部分之前无法测量因此无法制订目标，这时候就陷入了先有鸡还是先有蛋的问题了。比较保守的做法就是这项KPI先不写，或者写一个很低的目标值，反正季度未再改KPI的事情又不算罕见。有些团队常常到季度未才完成KPI制订的工作，那时候什么能完成什么不能完成都基本上确定了，当然能够让KPI都处于基本达成状态。
KPI还有一个更严重的问题，那就是为了完成可测量的目标，有可能实际执行手段与该目标要达到的不可测量愿景正好相反。举个例子来说，我们希望用户更喜欢使用我们的产品，因为喜欢无法测量，所以把PV写进了KPI里面。(确实大家都还不懂NPS或DAU这样的先进理念，只会用PV来测量一切。)但在实际执行过程中，我们可以把用户原本在一个页面上就能完成的事情分到几个页面上来完成，结果PV达到了KPI指定的目标，但用户其实更讨厌我们的产品了
大家如此应付KPl是因为KPI跟绩效考核挂钩。如果KPI达不到那就会影响奖金，所以就算违背公司利益违背用户利益，也要把自己的KPI完成了，把部门的KPI完成了。
OKR解决了KPI的种种缺陷。首先它和绩效考核分离，把绩效考核交给peerreview（相当于中国公司的360度评价）来做。然后它强调最终的关键结果必须服从目标，所以如果你在目标上写了要让用户喜欢我们的产品，但你实际执行关键结果的手段违反了这一点的话，谁都能看得出来，自然你做了也只有坏外没有好处。既然关键结果只是用来服务于目标的，那就没从要像KPI那样一早制订好然后强制执行了。你可以在做的过程中随意更改关键结果，只要它们还是服务于原本的目标就行。其实OKR最重要的作用就是帮助你保持专注，保持专注又能帮助你有影响力。
1.2 OKR的五个关键
- 每季度和年度都有OKRs，并保特这样一个节奏的，年度的OKRs不是一下就敲定了的。比如你在12月设了下季度和年度的OKRs，往后集中精力在实施季度OKRs，毕竟这是眼前的目标。而过了一段时间，你可以验证年度OKRs是不是正确的，并不断修订它。年度的OKRs是指导性的，并不是约束。
- 可量化的。
- 个人、组、公司层面上均有。
- 全公司公开。
- 每个季度都打分。
O和KR的不同：
- O要是有挑战性的，如果是板上钉钉的事情就是不够的。
- KRs能很好的支持O的完成，是要明显可量化的，便于评分的。
个人、组、公司OKRs的不同：
- 个人OKRs是你个人展现你将会做什么。
- 组的OKRs不是个人打包，是组优先做的事情。
- 公司OKRs是高层对整个公司的展望。
1.3 OKR的十个要点
1. 绝对诚实
健康的OKR文化的本质是绝对诚实、摒弃个人利益和忠于团队。
2. 可以衡量
关键结果必须是可以衡量的，最终是可以看到的，而且令人毫无疑问：我做到了，还是没做到? 是还是否?必须简单，容易判断。
3. 人文驱动
彼得·德鲁克构想出一种新的管理理念：具有人文主义的结果驱动型管理。
公司应该“建立在对员工信任和尊重的基础上一一而不仅仅是作为获得利润的机器”。
利用数据和员工间的经常性沟通，来实现公司长期计划与短期计划之间的平衡。
4. 少即是多
”这些精心选定的目标传递出一个明确的信息，它们告诉我们要做什么和不做什么。
每个周期最多只需制定3到5个OKR，就能够帮助公司、团队和个人明确什么是最重要的。
一般而言，每个目标都应该与5个或更少的关键结果相对应。
5. 自下而上
为了促进员工参与，应该鼓励团队和个人与管理人员进行协商。
通过这种方式制定的OKR，应该占到各自OKR的一半左右。
如果所有目标都是自上而下制定的，那么员工的工作动机就会受挫。
6. 共同参与
OKR旨在通过协作确走优先事项，并规定如何衡量进展情况。
即使在公司目标已经确定的情况下，关键结果仍然是可以商讨和调整的。
集体达成一致，对最大限度实现目标来讲是至关重要的。
7. 保持灵活
如果大环境发生了变化，既定目标看起来不切实际或难以实现，则可以在执行期间修改甚至放弃某些关键结果。
8. 敢于失败
格夫写道：“如果每个人都把目标定得比自己轻而易举就能完的目标高一些，那么结果往往会更好。如果你想要自己和下属都有最佳表现，那么这样的目标制定方式是非常重要的。”某些操作性目标必须要全部实现，但激励性OKR会让人备感压力，甚至让人觉得可能无法实现。格鲁夫将这种目标称为“挑战性目标”，它能将组织推向新的高度。
9. 合理使用
OKR系统“就好比给你一块秒表，让你随时可以诊断自己的表现。它不是一份基于绩效评估的法律文本”。
为了鼓励员工承担风险，防止消极参与，最好将OKR和奖金激励分离开来。
10. 耐心、坚定
每个过程都需要反复试验。
一个组织可能需要4到5个季度才能完全适应这个系统，而构建成熟的目标则往往需要更长的时间。
二、OKR流程管理的设计规范
2.1 OKR的基本方法和原则
基本方法：
首先，要设定一个“目标”（Objective），这入目标不必是确切的、可衡量的，例如“我想让我的网站更好”，然后设定若干可以量化的“关键结果”（Key Results），用来帮助自己实现目标，例如“让网站速度加快30%”或者“融入度提升15%”之类的具体目标。原则：
- OKRs要是可量化的(时间&数量)，比如不能说“使gmail达到成功”而是“在9月上线gmall并在11月有100万用户“。
- 目标要是有野心的，有一些挑战的，有些让你不舒服的。一般来说，1为总分的评分，达到0.6-0.7是较好的了，这样你才会不断为你的目标而奋斗，而不会出现期限不到就完成目标的情况。
- 每个人的OKRs在全公司都是公开透明的。比如每个人的介绍页里面就放着他们的OKRs的记录，包括内容和评分。
2.2 OKR管理的流程
2.2.1 目标设定
我们在一个企业、组织当中，或者到一个个体，我的O其实是是自上而下的一种分解过程。一个公司它的O最顶端一定是来自于这个公司的使命和愿景。使命和愿景是支撑或者指导公司发展方向的最重要之处。所以所有的O一定是来自于公司的愿景和使命。在愿景和使命的基础上，我们再分解出我们的战略的目标。
公司的战略目标制定下来以后，我们再将战略目标进行层层分解，从公司分解到部门，部门再分解到小组，小组再分解到个人，就形成了一个自上而下的整体的目标的体系。所以说我们的目标其实是来自于公司的愿景和使命，而当年度的战略的分解是来自于我们的目标。
在目标制定的过程当中，我们一定要考虑到一个很重要的因素：上而下的对齐和横向的协同的作用。这样目标才能够真正的发挥价值。当然在时间阶段上来说，我们可以有年度的O，也可以有季度的O，甚至有月度的O。这可以根据公司不同的情况来进行制定和分解。
所谓目标O，它本质上是对驱动组织朝期望方向前进的一种定性追求的描述。它主要是回答我们该做什么的问题。
当中，一个好的O它应该具备什么样的特征呢？
1. 一个好的目标应该是可以鼓舞士气的
它可以驱动团队成员达成更高的绩效。团队成员应当被目标本身所蕴含的挑战性和感染性所影响，从而去激发出他们与众不同的创造性和工作的潜力。2. 这个目标是可以通过努力达到的
当一个团队在制定目标的时候，要找到理想和现实的平衡点。目标不能定的过低，但也不能是异想天开的。这一点可以从后期的OKR实现的评分看出目标制定的怎么样。3. 这个目标一定要有时间单位
这个时间单位可以是以季度为周期，也可以是以月度为周期。不同的组织和团队可以根据自己实际的业务需求来确定这样的OKR的考核的标准。如果你的行业所处的节奏非常快，你的OKR的考核的周期可以相对的短一些。如果你的行业变动比较慢，你可以设定以季度为单位的考核的周期。4. 好的一个目标一定是在执行人的可控范围内
这个目标可以通过团队的自身的努力和协作影响到目标和他的结果。5. 一个好的目标首先要具有商业的价值
因为对于我们企业来说，我们的目标就是去追求利润的最大化。不能产生商业价值的目标在今天的企业和组织当中没有很大的意义和价值。6. 我们认为目标是定性的方向，是希望完成的事情
所以我们更多的时候是用定性的语言来描述而并非数字。用数字去说话的是关键结果。这就是一个好的O（目标）所应该具备的特征。当我们在制定目标的过程当中也有几个重要的原则。
2.2.2 明确关键成果
从季度目标到“关键成果”的分解
所谓的KR就是为了完成这个目标我们必须做什么，KR是必须具备以下特点的行动：
- 必须是能直接实现目标的；
- 必须具有进取心、敢创新的，可以不是常规的；
- 必须是以产出或者结果为基础的、可衡量的，设定评分标准；
- 不能太多，一般每个目标的KR不超过4个；
- 必须是和时间相联系的。
目标既要有年度KRs，也有季度KRs：年度KRs统领全年，但并非固定不变，而是可以及时调整，调整要经过批准；季度KRs则是一旦确定就不能改变的。在这里要切记可以调整的是KRs，而不是目标。目标不能调整，措施和方法（KRs）可以不断完善。同样KRs的设定也必须是管理者与员工直接充分沟通后的共识。
2.2.3 推进执行
从关键成果到“行动计划“
当有了关键成果（期望的结果）后，就要围绕这个具体的目标来分解任务了。所以，每项关键成果就会派生出一系列的任务，交给不同的同事负责。关键成果负责人就成了名符其实的项目经理，来组织协调大家。因此，关键成果的项目经理应当是团队非常重要的成员，他们能够调度和影响企业资源，如果他还不具备这个能力，就不能把这个权力给他。至少，项目经理和企业决策者之间应当保持绝对通畅的沟通。
2.2.4 定期回顾
每个季度做回顾。到了季度末，员工需要给自己的KRs的完成情况和完成质量打分——这个打分过程只需花费几分钟时间，分数的范围在0到1分之间，而最理想的得分是在0.6到0.7之间。
每个员工在每个季度初需要确定自己本季度的 OKR，在一个季度结束后需要根据自己这个季度的工作完成情况给 OKR打分。每半年公司会进行一次 Performance Review，主要是 review 员工过去半年的绩效，并根据Performance Review 的结果变更 Job Ladder（业务职级）和薪酬。值得一提的是，所有的个人Performance Review的成就内容及级别都是全公司共享公开的。这个对于很多公司来说是不可想象的，因为一方面可以做到更为公平和透明，另一方面也给每位同事提供了更好学习和成长自己的样本，激励大家在产品研发中更高质量的挑战和要求自己。
• 由 Leung 写于 2023 年 4 月 20 日
