舵舟21天读书计划之《格鲁夫给经理人的第一课》
第20天 李月立打卡
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收获一:
一个人的工作成熟度会随着工作环境的改变而改变。一个人或一个部门可能在某件事上有很高的工作成熟度，但在另一件事上则犹如初出茅庐。虽然他个人的成熟度并没有改变，但他在这项新任务上的工作成熟度却非常低——由于环境、工作内容及任务的改变。他得很快学会处理这些状况，他的工作成熟度才会逐渐增加。
我们不能将个人的能力与工作成熟度混为一谈了。一个人在某种程度的复杂性及不确定性下，可能有很高的工作成熟度，但一旦这个工作的复杂性增加，或是工作内容突然改变，他的工作成熟度就会下降。
收获二：
一个经理人最主要的职责，是激发下属的最佳表现。
随着工作成熟度的改变，管理风格也必须随之改变。
当工作成熟度低时，最有效的管理方法是提供明确且详细的指示，在这种情形下，上司要告诉下属该做什么、何时完成、如何着手。换句话说，这时要采用非常有组织的领导作风。
当下属的工作成熟度渐增，最有效的领导方式也由组织化转为沟通、情绪上的支持与鼓励；相较于下属手上的工作，经理人应花更多的心思在这个下属身上。
当工作成熟度越来越高，管理风格也会一再改变。在更成熟的阶段，经理人对下属的干涉也应该进一步降低，主要管理目标应聚焦在确定下属的努力方向是否合乎部门的需求上。
收获三：
绩效评估是经理人最具高管理杠杆率的活动。绩效评估的结果将会对下属产生一定的影响且会持续一阵子——可能正面也可能负面。
绩效评估有一个重要性远胜于其他：为了提高下属的绩效。
这项评估通常有两个目的：
第一，检视下属的技能水准，看看下属缺乏哪些技能并设法增强；
第二，加强激励力度，好让已具备适当技能的人创造出更高的绩效。
收获四：
评估一个人的绩效时，我们必须考虑他从事的所有活动。唯有以产出来评估才能排除主观因素。
要让评估过程稍微简单一点，
主管应该事先搞清楚他对下属的期望，
然后再以此来判断下属的绩效是否合乎期望。
评估最大的问题在于，经理人并没有列明对下属的期望，“如果我们不知道到底要什么，最可能的结果是什么也得不到。”
收获五：
评估绩效，可以运用“黑箱理论”，通过“产出评估”与“流程评估”来评估。
前者指的是黑箱的产出，包含完成了多少设计、实现了多少销售额，或者提高了多少产量等。“流程评估”则包括黑箱中所有的活动。有些活动的产出可能在年度之内完成，但有些活动则可能是为未来铺路。
评估绩效时，还必须避免落入潜力陷阱。不断提醒自己，要评估的是绩效而非下属的潜力。这里的潜力是那些只有形式而没有实质的事情。
收获六：
人们在复杂的事情上很难有相同的意见。
为了完成任务，你最需要的是下属愿意执行你决定的行动方案，至于他是否与你抱持同样的想法则在其次。
期望别人凡事都和你想的一样其实并不是件好事，在工作上我们主要追求的是绩效，而不是心里舒不舒服。
