人物简介
吴念博先生，苏州固锝电子股份有限公司创始人、董事长。中国最大的二极管生产商之一。他运用中国传统的“家文化”企业治理模式，探索中国式管理。曾多次受邀到联合国教科文巴黎总部进行“幸福企业”案例分享，并在2016年12月成为哈佛商学院正式案例课程。
导读：
吴念博说，“我们公司的英文名是Good-ark，幸福的方舟。”
在诺亚方舟的故事里，旧的世界与规则，将并肩被滚滚浪潮冲刷而去，而新的时代和美好的未来，承载在信念与梦想的舟上，扬帆起航。
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联盟：带着兄弟企业一起“幸福”
“你们看我的头发怎么样？”吴念博董事长微笑地站起身来，银白色的头发，在房间柔和的灯光照耀下，越发显得泛白和慈祥。
在两年之前，他还和大多数的同龄人一样，执着于让自己显得“更尊重对方一点”，每过一段时间，就会去把自己的头发染黑。而现在，他更习惯将染发的时间节省下来，去做一些更有意义的事。
比如，参加员工的分享会。分享会分很多种，擅于言辞的，站在台上侃侃而谈；不爱话筒的，坐在角落慢慢叙述；再有害羞的，一张纸一支笔，也能把心事说给他听。
从2010年初起，固锝推行幸福教育开始，吴念博已经数不清多少次的进入员工们的课堂，同他们谈心说话，聊聊学习的进展。为了这样的交流时间，吴念博为此付出的，可能是一场不得不被推迟的季度报告，也可能是一个忙碌到半夜的夜晚。而每一次分享会的资料，被精心保存起来，安置在专门的两个服务器上，是公认的固锝最宝贵的“财富”。
在熟悉他的人看来，吴念博的这种选择，并不奇怪。一贯以来，他就试图在现实和理想中寻找到更和谐的前行方向。早在十年之前，有资本认为固锝有投资潜力，想要和固锝进行合作，要求是对固锝进行控股，想了一下，吴念博没有留恋自己控制权之念，很干脆的表示，自己可以“让位”。
他的理由很简单，“人家觉得我们不错，看能不能合作，那我们觉得对员工好，企业好，对未来好，这样让就可以了。”
而这样的退让，并不是一时一次的冲动：早在固锝改制之初，这个男人的选择就已经偏离过大多数人预期的航道——他并没有关心员工们买下的股份占了多少，而是直接了当的表明，自己不会刻意追求控股，而是由员工们先认购，剩下的再给他。
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转心，用圣贤文化塑造价值体系
对于吴念博来说，这所有的谦让与淡定都是他内心的一点触动，而他真正的“明了”，是源于对传统文化的接触。2009年，机缘巧合之下，他认识了一位大德，开始了不断地修习。
渐渐地，他开始了自己的“转心”之路，认识到惟有看破和放下，才是心性不断提升的途径，“你看不破，你就放不下，你放不下就有更多烦恼”，而对照着经典，就能找到真正的圆满境界。心念念为之大众，无私无我，帮助天地万物成为了他的人生新目标。他发下了大愿：“要将圣贤文化带给全世界，造福全人类”。
而自我的改变，则是一切的起始。他的座驾，十几年了，“就算企业上了市，也没换过”。有时候工作晚了，他凑合凑合就在厂区睡下，不仅是因为“司机很辛苦的”，还因为“回去晚了，会影响太太睡眠”。
他不再去染发，也不仅是为了节约时间，更是因为“身体发肤受之于父母”，应当尽量的避免去损伤自己的身体。同时，染发剂等化学物品对环境的污染也很大，为了对未来的人类和地球做一点微不足道的努力，也应当尽量避免使用——保护地球，珍惜资源，同样是他学习的重要组成部分。
而在立下了“推广圣贤文化”的大愿之后，吴念博自然而然的把对自己的要求做了一次“升级”。他在企业里推行带薪教育，内容不是职业培训，而是人格塑造和道德培养；他在地方上建立工厂，只要那些需要二次利用的废弃场地，而不愿意去破坏耕地或者林区；他还在广西协助当地农民建立300亩的绿色无公害农场，让当地的外出务工人员回流，探索解决留守儿童问题。
这一切的改变，看似都是在挑战这个世界运行了多年的“规则”。但他身边的固锝人，已经习惯了这个说话温和但意志坚定的董事长的“逆流而行”。
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力行，俯身提升员工的幸福感
“经营的本质是什么，是经营人心。”这是吴董经常说的一句话。作为一个企业的领导者，他认识到，应当俯下身来，从最细微的地方，去感触员工们的喜怒哀乐。
他也许已经习惯了员工们视自己为“大家长”，关心的不只是员工们的上班八小时，还有员工们内心的“幸福感”。员工早上上班迟到了，大家长问，是不是家里有什么事？身体不舒服吗？员工的父母生病了，大家长说，大家快看看，有什么能帮忙的吗？临近春节，大家长还要催着一线的员工们：你们离家远，早点回去陪陪家人，帮父母做做家务。
2014年，固锝推行员工幸福教育的第二年，按照时间表排到的生产部门，正是那段时间订单最多的时候。加班加点都有可能完不成，业务部急得天天催工厂。
“一般的企业领导人会怎样来做取舍呢？通常会把学习往后推一推，排到另一个不忙的时间再补。但大家长吴董就决定，一定要按计划停产学习。”固锝副总经理、人力资源和幸福企业推展中心的负责人古老师这样说，事实上，那一次学习的五天时间，一条生产线需要支出的机会成本是200多万元。
这个“一意孤行”的“吴董”，却有着自己的逻辑：“有了人才才有生产力，有了生产力就会有财富。但有了财富之后怎么用？用错了，就越来越少；用对了，就越来越多。我用的是去帮助别人，他收益，你添财，这就是财富跟着你跑。”
在他的带领下，固锝慢慢摸索出八个模块组成的幸福企业体系：人文关怀、人文教育、绿色环保、健康促进、慈善公益、志工拓展、人文记录和敦伦尽分。在这样体系下的固锝员工们，上下班不用打卡，一周有四天的“健康低碳餐”，暑假时还有自己的“员工子女夏令营”。
教传统文化的蔡礼旭老师将固锝当做“家文化”的典型案例：“公司欣欣向荣，每个人都把公司当做自己家庭，公司老板把所有员工看做自己的兄弟姐妹，关系不一样了。”
在塑封线中转库领班吴鹏看来，事情其实很简单。当年他的母亲病重，还在国外出差的吴念博特批特办，让财务人员将两万块公司借款交在他手上，而母亲入院后的第二天清晨，吴念博就来到了重症监护室门口，鼓励他千万不要放弃。母亲的丧事上，吴念博还带着固锝的高管们，集体前来悼念，他人生第一次，“真的感觉像是亲人一样。”
从此之后，这个来自贵州的汉子坚定不移的留在了公司，还陆陆续续将一百多位老乡介绍来了固锝。2012年，他被评为“企业年度感动人物之一”，而这一年，是他在固锝工作的第十年。
作为一个以二极管和整流器为主要产品的制造业企业，在实行了第8个年头的幸福企业制度后，其员工离职率降到了2.8%。在制造行业，这个数字的代名词，几乎就是“奇迹”。
现实也没有辜负他的期望，那一年，固锝的报表显示，2013年公司的利润比2012年提升108%，市值增长42.06%；2014年市值增长69.48%，而到了2016年，固锝利润比2015年提升394.88%。这些数据都是全体员工共同努力的成果之一。
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联盟：带着兄弟企业一起“幸福”
日本的品质，中国的价格，美国的速度，六星级的服务——吴念博曾经把这定为企业的标准；而如今，所有人都已经习惯，固锝有着自己的新标准。 近几年，他越来越多的提起传统文化，提起员工幸福。作为英国诺丁汉大学的哲学硕士，吴念博并非不了解西方，为何他这样专注在中国传统文化的学习和传承呢？
事实上，连西方人自己，都已经觉得现代管理上有着某些缺失。曾经有一位联合国研究人类可持续发展的专家来到固锝，参观过固锝的幸福企业体系后，无不伤感的说，“资本主义已经没有路了，快走不通了，人类再这样走，走不下去了”，而唯一的解决路径，“要用中国的传统文化”。
“曾经花一千多万，请了日本专家来推行TPS管理。结果员工根本不理还故意浪费，日本专家收了钱却没有效果。”加入幸福企业联盟的重庆耐德工业股份有限公司董事长这样形容之前的努力。而在学习了固锝的幸福管理法后，他和太太儿子商量好留多少股份，其余的都拿来分享，“现在把员工当做自己的兄弟姐妹，把企业当成了家。”
“当我自己‘转心’，企业就跟着转型，眼看着就一天天好转。”2014年，耐德三个月的部门改善提案就达到了2013年的总和。
先是企业家自己修身学习，然后再带领干部学习，最后推行到企业全体员工，这样的经验，是吴念博从一步步走出来的路子里提取的方法。他将自己的经验无私的教授给所有愿意学习的企业，然后在一次次的筛选里，找出二十家企业，组成“诚敬幸福企业联盟”。“当二十家企业都成功了，大家就会更加相信老祖宗的智慧，用传统文化去经营了，这样会让世界升起对圣贤文化的信心。”
幸福企业联盟“现在在中国已经有5家，在新加坡已经有7家企业在做”，每年还有大量的企业家从全国各地、乃至世界各地前来固锝参观、学习。“我们有信心，未来的中国，未来的世界，一定会朝向良善发展。”镜头里，古老师这样坚定的说。
老 王 说
几年前，我们在研究一个课题，如何让蓝领成为企业核心竞争力？现在，我想说的是：尊严。员工在一个企业有没有尊严，就是幸福企业的标准。员工有了尊严，才有了工作热情，热情远比能力更重要。员工有了尊严，就会对企业有敬畏，这样我们核心竞争能力的商业逻辑就可以得以实现。
固锝公司在六年时间里通过从传统文化汲取精华，把人文关怀运用在企业经营中，用温暖打动人心，取得了很大的胜利。这也是转型升级先转心转念的典范，与我们良知行书院的理念不谋而合。但是，是否适合你的企业，需要企业家的用心思考：如何既要企业商业成功，又要员工温度？
越来越多的企业通过参观固锝企业来希望加入幸福企业联盟，其中有部分企业家回去之后，依样画瓢也想整一套自己的体系，我个人觉得文化是大事，是重器，不可轻易碰之，应该谋定而后动，尤其企业家一定要认真看清楚自己的发心。你的发心是正的，合乎大道的，那么，很多细节是可以完善的；如果你的发心你为了一己之私的，员工迟早是会感受到的，到时候，两张皮的问题就不那么容易解决了。
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