2020年10月16日-17日
《增长五线》读书笔记
——新瓶装旧酒，不过好在加了一个好包装
本来是在网上查一些战略相关的资料来着，碰巧就看到了一篇文章中提到了这本书，作者王赛，科特勒的弟子，就想看看有没有什么观点，毕竟连老师都说—MBA课上所提到的理论远远不及目前最先进的观点和理论。
好在书的篇幅不长，也很好读，结构也很简单。用了两三天里零碎的时间就能看完。
作者的核心观点就是“增长”，企业最根本的目的自然是盈利，而在争取盈利的道路上就会产生各种问题阻滞了企业的成长和经营。而这些问题的症结就在于企业是否“增长”。竞争战略的目标是“增长”，竞争优势的来源也是“增长”，企业的决策、决定、行动也都要建立在“增长”这个核心目标之上，否则就是在一味的浪费资源。
于是作者提出了自己的“增长五线”：撤退线、成长底线、增长线、爆发线、天际线。通过这五条线，企业能够看到自己目前所处的位置以及企业下一步的发展方向。
“第一根撤退线研究的是战略态势下是否应该撤退，以及怎么撤退；第二根成长底线，即企业的哪些业务可以与客户建立持续交易的基础，持续不断给企业带来业务源；第三根增长线，是指企业应该如何布局增长的全景；第四根线是爆发线，即业务如何迅速爆发；第五根是天际线。从这五根线中我们可以看到企业的增长基因，在清晰描绘这五根线之后，我们大概就可以看出企业的增长区间有多大。”
笔记摘自: 王赛. “增长五线：数字化时代的企业增长地图。” Apple Books.
虽然增长五线看上去很有新意也很有创新意味，不过为什么说新瓶装旧酒也就在于此。读过之后可以发现，作者所说的每一条线的底层逻辑依旧是那些教科书中学到的关于战略、关于营销的那些基本理论，只不过整合成了新的说法。
撤退线，使用的是企业生命周期需要的PAEI理论、机会成本、以及战略竞争中市场信号的作用。说起PAEI就想到了之前上课时说过的那个例子，一个学长一直在创立公司——卖掉——再创立——再卖掉，就是他知道P和E是自己的绝对优势，而对于运营更重要的A和I自己则无心投入，于是他不断的创造新的价值，然后在最恰当的时间将它变现，成为自己切切实实的获利，你能说他不善始善终吗？你只能说他在他的逻辑里得到了完完全全的成功。机会成本就是今天上财务课时提出的那个问题，IBM会将自己收益率低于50%的业务毫不犹豫的卖掉（虽然我不知道真假，姑且认为是事实），那为什么是50%那么高？50%的收益率简直高爆了，它依然卖掉，只能是因为IBM有更高收益的业务等着它去调配资源，去掉收益率少的，再将资源投入到收益率更加高的业务，我们总是喜欢在不费力的情况下喝喝汤也饱了（尤其是市场这么大的情况下），但IBM更想要吃肉，甚至不屑于骨头。让资源能够更大程度上的得到“增长”，就是作者所说的“反向增长”的逻辑。
成长底线，要求的是打造一条健康稳定的收益来源，用到的则是竞争优势、壁垒理论、锁定效应的转换成本。诚然，企业寻求的是更加高额的盈利和爆发，但想要不至于“暴毙”，企业要做的最重要的事就是打造自己稳定的收益，只有源源不断的得到哪怕是些许收益，也能让企业能够以健康的状态以及充分的空间去探求增长的可能性。只是这个逻辑也很简单——不会走就想跑，可能一开始还能冲几步出去，但迟早还是会摔倒。于是，企业就要进行一些非常传统的行动创造自己的竞争优势——老生常谈——低成本or差异化，创造自己的壁垒，即作者说的“护城河”。通过提高自己所能提供的产品和服务的转换成本锁定自己的利基市场，书中提到了亚马逊、星巴克，而我第一个想到的就是苹果，今天正好是iPhone12的第一批预售日，刚刚看到的消息，“今天京东商城显示，iPhone 12系列四款机型中iPhone 12表现最为火爆，预约量突破了51万，这距离开启预约仅仅过了一天时间。这也意味着四款机型中iPhone 12有可能是销量最好的一款机型，而iPhone 12 mini预约量最少，仅11多万人，iPhone 12 Pro和iPhone 12 Pro Max预约量分别为26万+和15万+。”这还仅仅是京东、仅仅是到目前为止销量，虽然iPhone在今年的产品我个人多少是失望的，但这仍然不会改变iPhone是这个地球上最受欢迎的手机产品，而这，就是“基石”、是“成长底线”。它让企业能够无所顾忌的去试错、去开疆拓土、去探寻自己的极限。
增长线，其实就是企业要探寻新的增长点，说白了其实就是前几天背的那句战略的定义——“企业为了实现目标而制定的聚焦的、整体的、外部导向的计划”，而其中的重点就是要极尽所能的挖掘解决问题的方法，即所有可能存在的增长点，然后在通过行动实现这些纸面上的增长。所涉及的理论是“第二曲线”，实现的方式则提到了很多，包括周二的时候学到的“漏桶理论”、战略讲的纵向一体化战略、情景分析、价值链分析、还提到了一个“增长地图”（尽可能的列出可能存在的增长点，并努力实现），可以说所有的一切只是为了一个目标，为平凡的业务找到新的价值，并且不断挖掘业务的“第二曲线”，让业务不断扩展新的活力。
如果说增长线是算数性增长，那爆发线就是指数级增长，而这需要借助的就是产品爆发、传播爆发。产品爆发，文中举例烧钱打车的两家，总结起来就是在风口之上用压倒性的兵力投入借助一切可能的曝光渠道一举获胜，我很喜欢文中用的六个字——“取势、明道、优术”，我想所谓的“爆款”“爆品”的套路基本也是如此，不过看了这么多昙花一现的东西，我所感到的是，“取势”虽然需要阅读市场的能力，但随着信息的覆盖和透明，取势变得越来越简单，更重要的反倒慢慢变成了“明道”和“优术”，怎么决策？怎么行动？才能在竞争中占据上风。传播爆发方面作者则提到了我买了却还没来及看的《疯传》里面的STEPPS原则，即社交货币、诱因、情绪、公共性、实用价值、故事六个方面，书中举例用了当年冰桶挑战，其实套用STEPPS来看，这个事儿还真的是完全符合了这六个方面的要求，也就不怪当年这个事儿闹得这么大了。总之就是借助网络的传播能力瞬间扩散信息，并且这里我很在意的是，其实STEPPS原则作为营销方面的理论重点关注的是人的心理状态和社会身份带来的传播效应，这种传播的设计是有技巧的。
天际线，所谓企业的上限，一开始我以为是说企业怎么都不可能突破的极限，结果作者说的是通过不断的伸展触角，去击破天花板，成为一个“卓越”的企业。这部分书中提到了三个词“平台”“生态”“增长期权”。平台的段落让我一下子就想到了波特《竞争战略》中提到的“准一体化”。
“准一体化是指在垂直关联的业务之间建立一种介于长期合约和完全控股之间的关系。常见的准一体化形式包括：少数股权投资；贷款或者贷款保证；预付信用；独家经销协议；专业化物流设备；合作研发活动。
在某些情况下，准一体化实现了一体化的所有好处，但却不需要企业支付一体化的全部成本。通过准一体化，可以在买卖双方之间建立更大的利益群体，这能推进某些专业化的生产经营活动（比如物流设备），从而降低单位成本、减少供应或者需求中断的风险、减少交易对手的议价能力。这种利益共同体的形成有多种起因，包括商誉、信息共享、管理层更频繁的非正式接触、互持股份等。通过实施准一体化可以降低成本，不必支付完全一体化那样高的成本，还可以减少企业实现邻近业务完全供应或者需求的压力，避免企业对一体化全力投资，减少管理邻近业务的需要等。准一体化的好处不胜枚举。”
摘录来自: （美）波特. “竞争战略。” Apple Books.
通过平台，形成一个企业的“舰队”，也就是所谓的吃肉喝汤了，小企业在母舰的庇护之下成长，母舰也通过小企业灵活的扩展着自己的业务，占据更广阔的海面，双方得到各自想要的增长。至于生态，那还是要说回苹果、小米甚至海尔，生态网络的建设其实就是在不断的垒高自己的城墙的同时增加自己的城墙的长度，把更多的人包围进自己的王国，将所有能够触碰的主体拉入自己的生态圈，不管是B端、C端、这个端，那个端，就像周一创业课讲的那句话一样，“有没有价值的衡量标准就是：当你消失的时候有没有人怀念你。”而生态，就是这个道理。至于增长期权，则是“未来增长机会的折现价值”，那就是上市的逻辑了呗，依靠市场对自己未来的预期快速的融集资金，让自己瞬间强大，能力强了，天花板自然就高了。
现在翻回来看，虽然五条线是新的概念，但其底层逻辑依然是那些经典的理论和工具，不过这本书带给我的收获就是小标题中所谓的“标签”。作者通过一种新的角度把这些理论和工具做了一个重新的整理，让整个逻辑通了起来，而不是平时所学的那种——每个科目，不管是战略、是营销、是财务、是创业，东一榔头西一棒子的，这个也学学、那个也认认。随着MBA课程的不断学习，我总是会有一种冲动，想要明确一个观点，什么战略、什么人力、什么市场、什么服务、什么流程、什么运营，不过是一个企业的作为整体而言不可分割的部分，当你站在企业的整体的高度去思考的时候，就会发现所有的逻辑其实都是通的，我经常能在一个课上听到另一个课上所提到过的理论和工具，这些理论和工具是属于企业的最基本、最底层的逻辑，而不该仅仅归属于财务学、运营学、营销学等等。每一个顶层的变化带来的都是所有部分的调整和转变，而其目的都是一个，就是企业的“增长”。
“而好增长的背后，是有可进可退的“撤退线”的设计，是有奠定公司发展基础的“成长底线”的规划，是有未来所有扩张路径集合的“增长线”的呈现，是可能一夜获得指数级发展的“爆发线”的构想，也是跨越卓越之墙的“天际线”的基本元素。”
摘录来自: 王赛. “增长五线：数字化时代的企业增长地图。” Apple Books.
