1、你是如何获得产品需求的
1.1 什么是需求?
特定的人在特定的时刻产生了特定的问题,并且这种问题可以解决,我们就把它叫做需求。对于不同的人在不同的时候是有不同的需求的,即使特定的人在不同的时候也是有不同的需求的。所以,需求的定义,总结来说就是:用户,场景,问题,可被解决。
1.2 需求分析的重要性
通过各种方法收集众多需求,对繁杂的需求集群做深入分析挖掘,筛选有价值的需求,并转化为产品功能,推动上线,才能有效体现产品经理的工作价值。
在我们进行需求分析之前,为了保证能全面地获取信息,以更好地服务于产品设计和迭代,利用内部外部等多种渠道来获取用户需求。
1.3 需求获取的方式
需求获取的方式可分为外部和内部两大类:
A.外部
外部-市场
政策调整；
关注行业相关的政策调整,并思考其对需求和产品的影响；
关注行业资讯,行业调研分析报告、业内专家、资深专业人士,思考行业动向对需求和产品的影响；
行业数据；
利用行业数据报告、行业数据统计工具获取需求,如 199T、易观智库、艾瑞咨询等机构会不定期发布行业的相关报告,这些机构的报告相对而言比较有权威性,具有一定的参考价值,除了行业相关的数据报告,还有诸如百度指数、360指数等基于大量用户数据的数据统计工具。
外部-用户
从用户处获取需求,主要通过线上的意见反馈、论坛、App Store评论、线下的用户访谈、问卷、日常观察等方式,这些方式方法概括起来主要可分为两大类:用户调研、用户反馈。
用户调研：定性的用户访谈:包括一对一的用户深度访谈、焦点小组访谈、电话访谈、街头拦访等。用户调研就是通过问卷调查、用户访谈、信息采集等手段来挖掘用户需求的方式,产品经理要想真正了解用户的需求,就要尽量走到用户当中,去深入了解他们在具体场景下的想法与感受,要做到这一点,很大程度上需要依靠用户调研。
用户反馈：产品上线后,我们就可以开始收集用户反馈了。用户反馈可以通过线上的意见反馈、论坛、App Store评论、应用商店评论、社交媒体评论等渠道获取。其中线上的意见反馈存在一个前提,即产品本身要有反馈入口和良好的反馈机制。通过这些反馈,我们可以了解用户在使用产品的时候遇到的问题以及一些之前根本没考虑到的需求点。
外部-竞品分析
竞品分析,就是寻找出有代表性的竞争产品,从多个维度对比该产品与我们的产品之间的相同之处与不同之处,从中分析出两者的优劣之处,得出结论,为产品的设计与送代提供突破口或带来启发。竞品分析应当是持续性的，也就是说,我们应该持续关注竞品的动态,并依据竞争对手的变化适时对自身产品做出调整，但我们不能跟着无脑copy,一切应以目标用户的真实需求为思考原点。
B.内部
内部-产品
用户产生的行为,会以数据的形式被记录下来。我们所说的数据分析,这一部分数据包括PV, UV、日活、月活、页面访问路径、单次使用时长、次日留存率等。对这些用户行为数据进行分析,可以更好地理解用户的真实需求。
内部-领导
老板往往是站在公司战略层面提出需求的,多数情况下都要特别考虑。当然,老板有时也会基于个人喜好提需求。如果老板的需求是有问题的,可以拿数据说话。
内部-同事
一款产品从诞生到投入市场,主要需要以下角色参与:产品、研发、设计、运营、市场、销售、客服。其中,运营、市场、销售、客服是距离用户最近的人,往往最能理解用户抱怨的点也最有可对产品提出建设性意见。因此,多与这些同事交流,通过各种方式把他们眼中看到的问题挖掘出来。同时,产品经理也可以把自己需要了解的一些问题传达给运营或客服,让他们在与用户的接触过程中,侧面问一问这些你所关心的问题。
内部-自己
作为一个产品经理应该成为自己产品的用户,而且是产品的目标用户。模拟用户在各个场景下的行为。除此之外,要避免成为产品的重度用户,以免影响自己对于普遍用户行为的判断。
1.4 需求分类
1)按产品属性划分需求按性质划分,可分为新想法、新增、优化、Bugfix四种类型。
2)按产品职能划分 则可分为功能类需求、运营类需求、数据类需求、设计类需求这四种类型
3)按需求性质划分为两类:显性的、隐性的。
我们直接间接从用户口中得知的需求就是显性需求。但你在和用户沟通的时候,他可能无法很清晰的给你表达出来，所以需要产品经理通过分析自行得出。
1.5 需求场景
在进行需求分析时经常用到需求场景分析法,其实就是利用一些叙事的基本元素对需求产生整个过程的描述。
when在where碰到了问题?who(碰到了问题?
具体碰到了什么问题:起因、经过、碰到问题后的反应、结果(问题是否得到解决?或者说他想怎么解决?)
1.6 需求采集步骤
不同的阶段需求采集可使用的方法也不一样,合理搭配定性和定量方法,一般可根据产品时间轴分为四部分:
产品规划阶段：针对性采访用户,足性分析用户需求,确定产品整体大方向;
产品早期：投放问卷调研,定量分析用户需求,确认产品需求;
产品上线阶段：测试并根据用户反馈获取需求,确认产品需求优先级;
产品优化阶段：根据用户使用产品情况定量分析数据,确认需求优化产品。
2、如何定义需求优先级
2.1 考虑因素和考察维度
比较简单的需求优先级的定义分为四类:重要且紧急、重要不紧急、紧急不重要、不紧急不重要。
这四种情况也是我们要处理需求优先级的原则,即重要性+紧急性。
更加深层次的需求优先级排序有三个基本考虑因素,分别是战略定位、产品定位、用户需求,具体而言有七个主要的考察维度；
①相关性
考察需求与企业的战略定位、产品定位之间的相关性。一般情况下越靠近基础服务的需求越重要,因为越基础的服务越靠近产品所满足的本质需求。
②逻辑性
考察需求之间的逻辑关系。有些需求之间是存在逻辑顺序关系的,比如 如果没有完善的基础服务,功能性的需求往往也无法实现。
③价值
考察需求能创造的企业价值、用户价值的性质(哪方面)与数量(多少)。
④强度考察需求的强弱
强需求通常具备三个特征:必要性(不可缺少) 、高频次(需求次数多)、持续性(长时间保持足够的需求频次) 。在考察需求强弱时,可以参考马斯洛需要层次理论。
⑤需求的覆盖面。也就是具备目标用户占比,或者说提出这种需求的目标用户数量；
⑥频率。一般情况下需求的频率越高,其重要性越高；
⑦依据KANO模型对需求做出的分类,考察需求的类型。
基本型需求
用户认为产品必须提供功能来充分满足的需求。如果这些需求没有得到满足,用户基本上就不会使用我们的产品。如果这些需求得到满足,用户对产品的满意度也不会有多大的波动,比如微信中的聊天功能。(也就是我们常说的痛点)
期望型需求
用户认为产品应该提供更优秀的功能来更好地满足的需求。期望型需求并不是产品必须有的需求,有的期望型需求只是用户期望有的,但是用户也不一定会明确表达出来。如果这些需求没得到满足,用户对产品的满意度会下降,一般用户进行产品反馈的,大都是期望型需求。比如微信中聊天表情虽然包。(也就是我们所说的痒点
兴奋型需求
用户自己并没有意识到的隐性需求。这类需求的满足可以给用户带来极大的惊喜。当这类需求得到满足后,用户对产品的满意度和品牌忠诚度将会有显著提高,因为用户没有意识到的缘故,所以这类需求即使没有被满足,也不会引起用户不满。比如微信聊天中的红包功能。(也就是我们说的兴奋点)
2.2 产品不同阶段的需求优先级
1)新产品未上线
产品从无到有的这个过程因为没有相关的运营数据作为支撑,所以需求对用户的重要性和紧迫性来判断需求的优先级是一种比较合理的优先级定义方法。
2)免费型产品上线
这个过程中有了运营数据支持,通过运营数据,能聚类分析出用户的行为,甚至可以给用户画像。
3)收费型产品
收费型产品的需求优先级一般而言经济营收高且紧急的需求优先开发,经济营收高且不紧急的需求后开发,紧急但是经济效益不高的需求往后开发,不紧急且经济效益不高的需求最后开发。
4)前置/后置条件
前置/后置条件指的是有时候必须先完成A需求,然后才可以完成B需求,从需求的优先级来看, A需求的优先级要高于B需求,因为A需求的重要性和紧急性都比B需求高。
3、如何处理产品需求
3.1 需求梳理
3.1.1 建立你自己的需求池
这个需求池可能是协作工具的一个模块,也可能是你自己的一张表格,无论是什么,关键是你要在上面记录你在工作中收集到的创意、想法、功能、优化,并做出一个基本的优先级判断。
3.1.2 区分需求类型
类型一般简单分为三类: BUG、改进、新增。
还可以根据产品所处在的不同阶段,根据需求的来源进行划分,市场及运营反馈的需求、客户反馈的问题、产品本身的优化等等。
3.3.3 对需求进行合理化期望
我们可以从数据的变化、效率的提升等角度尝试对需求做出一些合理化的期望:
相应数据的变化期望,例如:某个你认为可以提升用户兴趣的功能,其必然会在产品的打开次数、DAU.MAU等等数据上产生变化;
效率的提升,例如:某一个流程的优化或者某一个系统内部对象的重构所带来的效率的提升,当然这里的效率可能指的是用户在使用过程中的效率,同样也可能是系统本身的运算效率;
数据的期望和效率的提升是我们在整理需求过程中的一个判断,同样也是需求合理化的体现。
3.2 需求的分析
3.2.1 分清表面需求和本质需求
需求按认知层面的划分,可以分成表面需求和本质需求,需要从获取的表面需求中提炼出用户的本质需求。
a.表面需求(用户想要的)
用户经常从自身角度出发得出问题的解决方案。因为对产品定位、设计的依据等情况不了解,他们的建议很多时候并不是该功能的最好实现方式,也就不足以直接作为产品规划的直接依据。
b.本质需求(用户需要的)
用户想解决的根本问题。获得用户的本质需求更可能找出更合理的方案来解决用户的问题。
c.产品需求(我们能给的)
依据用户想解决的根本问题,得出的更好的问题解决方案。解决方案可以理解为一个产品,一个功能或服务,一个活动,一个机制。
3.2.2 对现有逻辑的影响
思考新需求对现有业务逻辑的影响,会不会影响现有业务功能,当然也同样要考虑到一些潜在的影响,这同样是你对需求评估的一个重要标准。
3.2.3 需求与现有流程的对应及扩展
新的需求可能会涉及到新的流程、新的功能,同样要在逻辑层面考虑到“可复用",并且在设计中考虑到扩展性”。
3.2.4 展现的丰富+从可用"到易用
对于一些针对用户的前端优化需求,可能更多的我们要分析其真实的目的,不仅仅是在设计和交互上进行一次次的优化,很多时候我们更应该从"可用"到“易用"的角度出发去分析需求。
3.2.5 多部门配合、多角度规划
很多时候一个需求对应的功能不仅仅涉及到开发和技术,当其实现之后更要市场、运营等等部门进行配合,所以在这之前你就要做到心里有数,全面思考并给出合理化的建议和方案。
3.3 需求的放大
3.3.1 解构需求链条
针对一些流程性的东西,我们应该对其进行详细的梳理和串联,整理每个节点,整理并划分你写的东西,将其串联起来,为接下来的分析做好准备。
3.3.2 寻找背后的逻辑
拆解细分需求背后的逻辑,对每一个你整理的节点进行更加详细的分析,这时候你可以结合你刚刚所写的所有和这个节点相关的信息一起进行考虑,这也会让你思考的更加全面。
例如 在我们设计用户下订单这样一个操作的时候,其实我们要考虑到订单的整合、支付、交易以及连续的后置操作等等,这也都可以属于下订单背后的逻辑。
3.3.3 对应用户形态
当我们从流程和功能的角度对需求进行放大后,接下来其实是将需求对应到具体的用户形态。
例如 当我们考虑支付方式的时候,除了主流的支付宝,微信这样的支付方式,是不是同样要根据受众人群的不同考虑添加银联支付甚至线下汇款等方式。
3.3.4 和用户反复确认
将需求逐个梳理完以后,要向需求方讲述自己对需求的理解,看与需求方的理解是否一致。在此过程中,必然会出现需求理解不到位、甚至需求理解相反的情况，这就需要不断沟通,直至对需求的理解达成一致。
接下来就进入到具体的落地执行阶段,这里可能涉及到对需求进行一次最终的整理。将这些汇总成一份可以呈现的方案,最后进行原型的设计。
4、怎么筛选需求
4.1 真实性
这个需求是否是目标用户的需求?目标用户是否真的存在这个需求?通过考察需求的真实性,过滤虚假的需求。
4.2 一致性
需求是否符合定位? (战略定位、产品定位)
需求的覆盖面有多大?
