作者：ymm
1.组织能力=团队整体发挥的战斗力，有三个特征：
深植于组织内部而非个人，有可持续性
给客户带来价值
明显超越竞争对手
2.组织能力落地需要三大支柱
三大支柱的重心从“流程驱动”转向“人才驱动”。
3.激活个体成为“人才驱动”的核心
庞大的组织结构直接影响组织的变革的速度，为推动组织的效率，将传统的组织结构模式进行调整：稻盛和夫的阿米巴经营模式，海尔的“倒三角”组织架构，华为的项目型组织，组织被切分为小团队，通过组织结构的创新，推动人员的创新。
4.提升员工能力的5Bs模型
外购：从找到人才到找到杰出人才
通过4s模型找到杰出人才
内建：从常规成长到加速成长～找对人才，用对方法，通过加速成长杠杆
加速成长杠杆1：通过人才盘点，识别“高潜”人才，重点投资。
加速成长杠杆2：结合场景，运用培训课程和实践锻炼。
留才：从雇佣关系到联盟关系
留才方法：提高工作满意度，提升发展空间，提高离开代价
借才：使用而不是拥有
淘汰：左脑理性决策淘汰人员，右脑温和处理:在坦诚反馈，内部轮岗，转换通道，光荣退休，职业过渡等手段都不合适时，要立场坚定解雇，解雇过程要体现对人的尊重。
5.内在激励，工作本身就是激励
6.外在激励～牵引和发展反向的绩效管理
建立适合创造性人才的绩效管理机制
目标设定只是努力的方向 ，不是最终考核依据。
进度反馈回归员工发展，即时发生。
绩效评估基于尽可能完整的信息做出判断，更加细致地评估个体。
薪酬激励论功行赏，强化合作与创新。
7.外在激励～建立合伙人制度和内部创业制度：股权激励，员工持股计划等
8.组织能力的提升需要明确领导者和人力资源的角色和定位
*CEO的四大角色
*管理者定位的转变
管理者的定位和角色将发生三个变化：
从指令和管理变为教练和赋能
从职业经理人变为创业小老板
从管控和要求变为服务和支持
*人力资源的角色和定位
定位：从流程驱动转为人才驱动
角色1：人才星探和人才教练，帮助业务主管找到杰出人才，挖掘人才潜力。
角色2：人才数据分析师，基于数据，帮助业务主管提升人才决策质量
角色3：人才体验官，像产品经理关注用户体验一样关注候选人和员工体验。
总结：移动互联网时代的到来推动了组织的变革和人员的变革，通过变革来激活每个员工的创新能力，从而推动组织能力提升。
在变革过程中需要不断的尝试，以开放的心态接受变革中可能遇到的风险。
企业变革成功的关键在于有一群能够价值观和理念相同，去推动变革的人，同时这群人需要懂得调动和协调内部和外部资源。
