项目范围管理需要:
·明确项目边界’明确什么工作是项目范围内的。
·明确项目必须提交的全部可交付成果。
·动态对项目工作进行监控’确保所有该做的工作都做了。
·动态对项目工作进行监控’防止发生范围蔓延°
·对不包括在项目范围之内的额外工作说“不’’ ’预防做额外工作（镀金）。
·及时对项目可交付成果进行实质性验收。
范围营理的重要性
项目范围管理是项目其他各方面管理的基础。如果范围都弄不清楚’进度｀成本和质量等也就无法弄清楚。
3产品范围与顶目范围
广义的项目范围,则由产品范围和狭义的项目范围构成。
产品范围与项目范围既有联系又有区别°产品范围是指项目将要形成的项目产品的特性和功能’而项目范围是指为了完成具有既定特性和功能的项目产品而必须开展的工作。例如’要煮一锅土豆炯饭。产品范围就是煮成的饭及其应具备的特性’如土豆和米饭的占比;项目范围就是准备士豆｀准备大米｀准备水｀准备锅｀准备柴火’以及烧火煮饭。产品范围是面问客户的’项目范围是面向项目团队的。
各过程的输人输出关系
各过程的主要工作和成果
收集需求
收集需求旨在使需求明确化＼具体化和书面化。需求必须是可测量的＼文档化的°
商业需求（BusinessRequjrements）。这是最高层次的、整个组织的需求,如抓住某个商业机会°它要回答的问题是:“为什么要做某个项目? ’’
相关方需求（StakeholderRequirements）。这是中间层次的、每个或每组相关方的需求。它要回答的问题是: .相关方想要用项目产品做什么? ”
解决方案需求（SolutionRequirements）。这是最低层次的｀技术方面的需求。
定义范围
项目经理应该把必须由高层管理人员或职能经理搞定的事情列为假设条件,以便保护自己。
创建WBS
创建WBS过程就是用工作分解结构（WBS）’把项目范围说明书中的项目可交付成果细分为更小｀更便于完成的可交付成果’并在此基础上形成范围基准。
WBS中的任何工作都是必须做的°如果有多余的,必须经过变更控制程序把它去掉,才能不做。WBS之外的任何工作都是必须不做的。如果要做,必须先经过变更控制程序把它加进去。
经过高级管理层审批的项目范围说明书｀WBS和WBS词典’就是项目的范围基准。
如果你要基于别人的成果开展工作’必须首先确认该成果的合理性和可用性
控制账户｀规划包和工作包
控制账户是用来进行项目范围｀进度、成本和质量控制的’工作分解结构某个层次上的要素’可以是工作包’也可以是比工作包更高层次的要素。后—种情况更常见°在后＿种情况下’—个控制账户中就有不止—个工作包。
‘‘控制账户”,＿般都是高于工作包的WBS要素。每个工作包只能属于＿个控制账户。
规划包不能直接付诸执行,必须先分解成工作包。
工作包是永久的底层要素。工作包是项目上的最小的可交付成果
工作分解结构
工作分解结构在项目管理中的主要作用如下:
·促使人们在尽可能早的时间’就周全地考虑项目范围’防止遗漏或多列某些内容°
·作为基础性文件’促进项目相关方之间的沟通’使他们对项目范围有—致认识。
·是编制项目进度计划｀成本计划｀质量计划｀风险计划等的基础°项目的进度、成本和质量都应该层层分别落实到工作分解结构的每个要素上。也应该针对每个要素来识别项目风险。
.是进行项目组织设计的依据之—。应该把工作分解结构每个要素的责任落实到项目团队中的某个人或小组。
·是进行项目执行和监控的重要依据。应该依据工作分解结构以及在此基础上所形成的项目计划’开展项目执行并监控项目执行情况。
·是考核项目是否完工的依据。应该依据工作分解结构’来考核是否已经完成所要求的全部可交付成果,从而判断项目是否已经完成。
确认范围
确认范围与控制质量是不同的’前者注重的是可交付成果的可接受性’而后者注重的是可交付成果的正确性（符合质量要求）。通常是控制质量在前,确认范围在后;有时’也可以同时开展。
控制质量过程中的“核实”’英文是Verifj′’是核实可交付成果技术上的正确性’是项目团队内部的工作。确认范围过程中的“确认”’英文是Validate,是确认可交付成果对实现项目目标的有用性以及能否通过验收’是项目团队邀请项目发起人和客户来做的°
控制范围
虽然控制范围与确认范围过程都是监控过程组的过程’但它们的差别很大。控制范围是由项目团队在可交付成果的完成过程中开展的。确认范围是由项目发起人或客户在可交付成果完成之后开展的。
各过程的工具与技术
收集原始需求
个人调查法是调查每个人的需求
小组调查法是调查＿群人的需求
引导式研讨会是在主持人引导下的研讨会’邀请不同背景｀部门或领域的相关方派代表参加’共同讨论需求’以识别—些跨界需求’并协调需求矛盾。
联合应用开发是软件开发行业常用的引导式研讨会’强调由项目开发团队和用户＿起共同定义需求。
质量功能展开在制造行业的新产品研发项目中很常用。得出产品功能的优先级排序
用户故事会则是参会者—起创建关于相关方需求的故事。
联系对比法包括系统交互图｀原型法以及数据收集中的标杆对照°
系统交互图是指把拟建的特定系统置于大背景中’用图形直观地展示该系统与其他系统之间的接口关系,从而确定该系统应该满足什么需求
原型法是指通过开发原型｀由相关方试用原型并提出反馈意见的方法,来逐渐明确相关方的需求。
标杆对照是用可比项目的最佳实践作为标杆’来确定本项目的需求。
2分析和整理需求
使用数据表现中的亲和图和思维导图来分析和整理原始需求°亲和图用于对原始需求进行归类’把具有亲近关系（相似性）的各种需求归为—个更大的需求。思维导图用来找出各种原始需求之间的先后顺序关系｀因果关系或隶属关系。
做出关于需求的决定
使用决策中的投票和多标准决策分析’做出关于需求归类和需求排序的决定。投票是指由＿群人基于所有人—致同意｀超过50％的大多数人同意或不足50％的相对多数人同意的规则’进行投票表决。
多标准决策分析是指用多种标准（如需求的紧急性｀实现难易度｀成本效益比）对所有需求进行列表分析’排出优先顺序
价值工程是在产品设计定型前的设计阶段使用的’
价值分析则是在产品设计定型之后的产品生产阶段使用的。由于设计已经定型’所以产品功能不能变（分子不能变）,只能通过降低生产成本（分母）来提高比值。
