这一章主题是我的产品我的团队
第一节:产品之大
第一节作者主要讲了产品之大的概念。产品之大可以从两方面说起：时间和空间。时间即产品的生命周期。空间主要指商业、产品、技术三方面。
首先从产品的生命周期（时间之大）说起。产品和市场，用户都是有生命周期的，最佳状态就是产品、市场、用户的不同生命周期都重合。
创意者：新鲜感强，但是忠诚度不高，这批人最初都是产品刚刚诞生之际的主流用户。
早期追随者：产品上市早期的主流用户，很有潜力发展为种子用户。
早期主流用户：大规模产生商业价值的用户，产品进入市场，接触到这部分用户时候需要尽量使产品简单化。因为此类人讲究简单实用，不愿付出太大学习成本。
晚期主流用户：对新产品比较抵触。需要通过市场营销发力，达到商业最大化。
落伍者：附加值已经比较低。
现实生活中，产品、市场、用户不一定严格按着这种周期，需要看到背后的本质，确定产品定位的用户，从而寻求改变。
接着从产品的空间之大说起。主要从产品、技术、商业三方面说起。这三者共同构成了空间的三个维度。可以简单理解为三者乘积决定了产品的大小。就业时候应该看下应聘公司更侧重于这三者哪方面。从而参考自己应聘的岗位是否在公司受到器重。
设计之大
产品设计的五个层次：
战略层：主要需要解决商业目标和用户需求的矛盾。
范围层：主要需要确定产品功能范围。尽可能多的采集用户需求。
结构层：确定产品各个部分互相之间的关系，技术部开始介入。
框架层：产品的界面框架开始呈现。出现了用户真正看到的东西。
表现层：表现一个产品的气质。
设计的"现实与浪漫"：
设计的三个层次：本能水平设计（基础）、行为水平设计（保障），反思行为水平设计（升华）。
公司之大
成熟的公司分为商品、产品、技术、支撑四大块。
从几个人的团队到一家大的公司，如何设计好各种职位，让人与事完美对接？
答：刚开始是团队里面的分工，到后面规模逐渐增大，开始出现职位的概念。
可以完成接口人的诞生，公司内部交流效率会大大提升，而且可以缓解“办事靠脸熟”的坏习惯。
作者分析了常见的组织结构：职能型组织结构（同类资源共享，但是无人对客户负责）、项目性组织结构（有利于项目推进，但是容易造成资源浪费）、矩阵型项目组织结构（前两者的融合）。
第二节：游走于商业与技术之间
狭义的产品团队：产品经理及其带领的产品规划师、产品设计师、需求分析师。通产被简称为PD。所做工作从概念设计到信息架构。概念设计的产出物是产品概念图。画产品概念图的常用方法：1.在思维导图上改画出概念图。2.用马克笔在白板上画出，与大家一起讨论设计。 产品概念图的形势并不重要，重要的是要表达出两点：1.产品与外界的关系2.产品内部间的关系。
无论是概念设计还是信息架构都应从用户的角度出发，以用户为中心。而技术架构层就不用太关注用户，留给工程师。
当交互设计遇到敏捷开发：
对立与统一的关系，没有哪个好哪个不好，应根据自己团队的具体定位来分析。
第三节：商业团队，冲锋陷阵
作者从《产品经理实战手册》中的得到体会：好的产品应该大力市场化，不然会变成实验室的样品。主要的几个话题如下：包装；定价；促销；销售；渠道。
接着谈了产品细分策略：一种是功能细分，打细分市场。另一是为了促进销售，利用消费者心理，纯策略地做出“炮灰版”。
最后又谈了开阔视野的水平营销，作者从卖包子这个简单的逻辑开始让我们领略水平营销的魅力。比如：替换、结合、翻转等方面脑洞大开。
和服务有关的事情：产品与市场两边的配合，需要互相调整来彼此适应，这样的轮回不是一个闭环而是螺旋上升。服务团队一直高效的完善产品，所以我们要通过数据分析帮助服务团队。
第四节 技术团队，坚强后盾
流程（技术人员喜欢被规则管理而不是被人管理）！！！沟通！！！PD不断提高自我修养。（文档质量的提升，了解一点技术）
第五节 容易被遗忘的角落：老板。应该让老板做选择题，判断题而不是做问答题。
第六节 大家好才是真的好
团队文化的重要性。压抑死气沉沉的公司总是没有创意，也诞生不了伟大的产品。
产品经理是否应该是领导者？有优势也有劣势 。
如何让团队更开心：
激励送礼遵循的原则：大中之小不如小中之大（送礼），有用的不如无用的，需要的不如想要的，
有选择不如无选择，小奖不如无奖，晚说不如早说，一次不如两次送，公开不如不公开，涨工资不如发奖金。
