王浩泽，江湖人称“SaaS王”，既是因为他姓王，也是因为他在ToB领域攻城拔寨斩获的赫赫战功。
王浩泽在投资圈内属于“不轻易出手，出手则必中”那一型，投的每家企业均有几十倍回报。企业服务领域从来不缺泡沫，纯软件类企业年销售额能过2500万的不足20家，王浩泽投的企业占了其中四五个席位，并且是天使轮。
亮眼成绩单背后，是家庭生活时间的牺牲与高强度的自我学习。
SaaS之王的投资之道有何过人之处？人人都不看好的ToB领域，他敢只身涉入的底气何在？
投资这个事，尤其是天使投资、早期投资，你要站在风口的对立面。雷军说过一句话，“站在风口上，猪也能飞”，误导了很多人。
风口是什么意思？大家都觉得这个行业能起来，一窝蜂冲进来，但天使投资不是这样，你需要布局的是未来的事情，而未来一定是只有你看好、别人还不看好，这是最好的时候。这个判断，是需要很强逻辑、分析、推理能力之后才能得到的东西。
我2013年开始做天使投资时，几乎没有人涉足ToB这块。我找业内VC大佬交流了一圈，他们都不看好在中国做ToB，大多数ToB企业都在做IBM、Oracle等来自海外的集成产品，产品特性大同小异，客户买你的不买他的，完全拼的就是关系。
后来慢慢地就不一样了，IBM、Oracle等很多产品并不是特别适应中国本地化需求，而且他们的技术也在转变中，有很多新技术、新领域覆盖不到，本地化产品在崛起，这些因素汇集到一起，我觉得ToB里有很好的机会。
我在行业里的口碑是靠投资业绩一点点累积起来的。
2013年投OneAPM的时候，没有人知道APM三个字是什么意思；我投Udesk的时候，大家觉得客服平台有什么好投的。但是后来OneAPM上了三板，先后拿了经纬、启明、成为和其他一些券商的四轮投资，Udesk拿了君联和DCM的投资。OneAPM和Udesk都是行业第一，Udesk的销售额是其他竞争对手加起来的总和。
所以做投资要保持独立思考，不能人云亦云。跟所有人持不同观点，站在他们的对立面，我的内心也摇摆过，心里也有彷徨时，但到了最后真正决策那一刹那，我还是决定再挺一下。
这跟创业是一个道理。我所有观点都是依靠从A到B、从B到C推导出来的，不是臆测出来的。美国所有做ToB的SaaS上市公司，从最高市值的往下去排，salesforce也好、Intuit也好，除了Intuit的之外就没有做小客户的公司，只有到二三十亿美金的公司才有做小客户的，三五十亿美金以上的全部是做大客户的。在中国我觉得也是一样，核心的、有价值的，还是要做大客户这些企业。
无论投资还是创业，成功的永远属于少数人，不可能所有人的观点都对。
从投资收益表现来看，我觉得我的坚持还是对的。
不管是SaaS还是非SaaS，以大客户为中心才有希望快速做大
从2014年底到2015年初，ToB行业开始渐热，到现在已经热了一年多时间。在这一年多的时间里，ToB经历了三个周期的变化：
最早的时候，大家都在投免费产品，做OA的，做IM的，羊毛出在牛身上，典型的ToC逻辑，大家都觉得挺好，估值也高。
到了第二波的时候，大家发现确实羊毛不能出在别的身上，像某基金投了某OA厂商，后悔得一塌糊涂。第二波最受追捧的是什么企业？是小客户，大家觉得互联网嘛，就应该做小客户，你把这个东西做出来，打一圈广告，让1万个客户能用你的产品，得屌丝者得天下，一些OA、协同、IM厂商确实融了好几轮钱，但其用户获取成本和销售金额完全不成比例，现在已经被投资人接管公司了，大幅裁员。
到了第三个周期的时候，大家才发现，不管是SaaS还是非SaaS，还是要以大客户为中心，至少是中型客户，你的公司才有希望快速做大。
我们从2013年开始投的那些公司，基本上做的都是中大型客户，只是实现的途径不一样。
比如Udesk，以前有电话、网页、自媒体、邮件等等多个渠道，每个渠道需要一套系统，每个系统配备5名客服。Udesk就逐步丰富功能，先是把多个渠道统一到一个系统里，自动分配客服，随后又陆续配备知识库、工单等功能；之前服务小客户，几千块钱一年，当产品越来越完善后，就开始服务于那些需要上千名甚至万名客服人员的大企业。
另外，像我们投的OneAPM，还有易维软件，做财务预算管理、绩效管理这块，只有大企业才有这方面需求，所以必须要有一定的IT基础能力。在产品还没有特别完善的情况下，需要给大客户提供定制化服务。与此同时，还要保持很好的平衡性，区分哪些是所有客户都需要的需求，哪些是只有他独有的需求。用户需求要在产品总体规划里通盘考虑，同时可以参照海外同类产品，看看他们是否有类似标准化产品。如果是过于特别的需求，就算他需要，我们可能也不做，要守住这个底线。
我投一个企业，愿景是这个企业能用三到五年时间做到一个亿以上收入，符合创业板标准，做到六七年的时候能够上市。
我投项目的时候，只要是创始团队了解行业，懂市场，有方向，有技术，有销售，我可能就投了。我对ToB行业还是有一定理解力的，如果创始人的思维、判断、学习能力各个方面都符合我的标准，你产品做出来和卖出去只是时间问题。
我的理解力来自于学和聊。
学这种事，你得有一个系统方法论。我没学过技术，但我要掌握商业下面的技术路线分支。比如说做一个数据库，HBase是什么意思，有哪些技术分支，怎么去做，这些东西有哪些开源软件，有哪些技术方向，判断的技术方向是不是符合，都要知道。就像是一个积木拼一个模块，你知道他有这些积木，具备这些能力，但你不需要会敲代码。
一边读，一边还要找业内的人去聊。
2013年和2014年这两年里，我分别只投了1家企业，其他时间都在做知识与人脉积累。我天天看行业报告，每年花百万元用于购买国外研究机构报告。另外，我还找各种各样朋友，把相关大公司的销售、研发和中高层都拜访一遍，请人吃饭。你有什么样的产品线，什么样的分支，哪个卖得好，哪个卖得不好，为啥在美国可能卖得很好，在中国卖得不好，这中间有什么样的问题，有很多时候我在跟他们聊这些事，然后你的开发流程是什么样的，做数据库的，做底层的，做安全的人，跟他们去聊，一点一点聊出来的。
面对全世界从未出现过的病毒攻击，你怎么防？
具体到安全行业，这些年来发生了一些变化。
过去企业都自建机房，在门口放一台扫描仪，把那些不安全的因素都挡在门外。现在都变成云计算，企业不用自建机房，阿里云给你一块地，它还没有边界，你可能今天在这儿用，明儿就在那边用了。连安装盒子的地方都没有，企业怎么做IT保护和监测？技术产生变化，就会有新的机会出现。
全世界黑客这两年的收益，是过去的5到10倍。过去的黑客，想赚大钱还是有难度的，因为变现难。现在出现了一个比特币，它是分布式存储，没有一个中央服务器，不可追踪与查询，这就导致企业雇用黑客的动力变大，黑客变现能力变强。
过去的黑客以炫技为主，没有特定攻击目标，比如熊猫烧香那种病毒，它是普适性的攻击，纯粹破坏，现在的黑客攻击目标更加精准，比如针对金融系统和医药系统，窃取客户名单、交易记录、药品配方，这种事情频繁发生。
环境的变化推动安全产业对应技术发生巨大变化，新的分支领域替代掉旧技术，比如现在的端点安全未知威胁防护，我们就特别关注。国内外大多数杀毒软件只能防护那些已经检测出来的病毒，但是新的安全攻击不是这样，黑客会针对企业特定的状态，重新写一套新程序来偷东西，这个时候你怎么防？
我们投过一家名为杰思安全的公司，他们做的产品既可以保护企业云端服务器上所有数据，也可以保护企业内网每台电脑上所有数据，尤其是面对全世界从来没有出现过的攻击。团队核心成员均在安全行业待了十年。他们在给客户做测试的时候，现场抓了四五个木马病毒，正在通过远程服务器传输企业最机密数据，而过去十多年来这类病毒从来没有被客户抓住过，当时他们就感觉成就感爆棚。
我们去年11月投他们的时候，他们连产品都没有，今年5月份第一版产品才上线，八月份拿到公安部发的销售许可证，随后茅台、屈臣氏和蒙牛等均成为他们的客户，还有多家银行、电网等重量级客户在pipeline上面，并且与国家互联网应急中心达成了战略合作。所以说技术的革新变化会产生充满潜力的新公司。
创业者每个人的能力都不一样，选人考验洞察力
投资圈有很多不成文的规定，年龄太大的不投，岁数太小的不投，各种各样的、什么不投，但我觉得这些东西都不是一个绝对值。
我投过一个60后和一个90后。
老薛是60后，云账房的创始人，我们在南京一个露天酒吧聊到晚上十二点半，那时候还是四月份，挺凉的，然后一路一边聊一边走回酒店。他是我见过的第一个用苹果系统的60后。这些细节都能看到他愿意去接受新生事物，有很强的学习能力。
大多数岁数大的人创业都是依靠经验在做事，但创业一定要面对未来，经验再怎么样，也无助于把未来的事情干好。你一定是能够不断学习，不断自我成长，同时你做的事和你过去的经验还有一定匹配程度，这个时候才能有比较好的效果。
我还投了92年的任静，兜行的CEO，她这一两年的成长是个飞速成长的过程，我所有跟她说的事情，可能第二天、第三天就已经落实了，执行力很强，学习能力也很强，一点就透。
很多年轻的CEO太任性，太依靠自己的想法去做事，而不是看到外部变化去用逻辑推理出来，所以他们会犯很多错误，包括包容性，大多数年轻的CEO情商都不是特别高。
有些人研发能力很强，这属于单兵作战；有些人擅长管理研发团队，个人技术并不是特别强；还有的人管理能力不强，单兵作战能力也不拔尖，但有很强的行业号召力，能迅速拉起一支队伍。每个人能力不一样，你要看到这些人到底擅长做什么，他擅长的和他要做的事的匹配程度是什么样的。在中国我觉得没有几个人在这方面有很强的洞察力。
