【片段8】陈中《复盘对过去的事情做思维演练》P44-45.
邱绍良《复盘+把经验转化为能力》P23-24.
1.理解部分：本片段为两本书的各页，重点体会自我复盘案例中错误的发生，是否因为没有落实“指挥官意图”而导致无效工作。
2.联系自身案例：请结合前五拆中的案例。探讨案例中的除了发心外，想做好工作，但落实不好的过程反思。
3.A1+:按照“指挥官意图”原则，调整做出对的行动计划
发现新知识和新思路
复盘,是我们知识组成的重要来源,也是自己能力提升的重要方式。通过复盘,可以发现新的信息,提出新的假说,总结新的规律,可以帮助我们一步步接近问题的真正解决在《粘住》中,作者讲述了一个“指挥官意图”(CI)的概念。
美国陆军士兵在做出每一个举动之前,都要遵从相当多的计划方案,这些计划可以上溯到美国总统最初制定的命令。总统命令参谋长官们完成一项任务,这些参谋就会为这项行动设定一些具体的计划,然后命令这计划就开始逐级向下贯彻——从上将到上校再到上尉。这些计划都极其详尽地规定了“行动计划”和“行动定义”——每个阶段将做什么,将会使用什么设备,将如何取得军需品,等等。命令则赵来越多,直到能够具体地指导每一个步兵在特味时刻及时地采取行动。美国陆军在计划阶段投入了大量的精力,而计划的流裎往往费经过多年进,这个系统充满了反复沟通的过程。它只有一个缺陷:计划到最后经常失效所以,在20世纪80年代美国陆军修改了计划流程,创造了一个叫“指挥官意图”(C1)的概念。
指挥官意图是一种清晰、明确的表述,出现在每一份命令书的最上方,它详鈿说明了计划的目标,以及此项行动最终的理想状态。在陆军的高层,指挥官意图可能相对而言比较抽象:“摧毁东南地区敌军的士气。”在战术层面,对上校和上尉而言,指挥官意图则更加具体:“我的目标是让第三营占领4305号山头,清除山上的敌军,让敌军只剩下无关大局的残余势力,因而在第三旅侧翼通过此处时我们可以提供掩护。”
指挥官意图绝不具体规定很多细节,细节会因为意料之外的事件而变得无效。“你可能失去执行原定计划的能力,但是你永远都不会失去执行最终意图的责任。”科蒂茨如是说。换句话说,如果只有一个第三营的士兵在4305号山头上,他也得尽他所能保护第三旅侧翼的通过。美国陆军通过对计划经常失败的事件进行复盘,提出了“指挥官意图”的概念,为完成任务提供了新的思路要想鼓励创新、推动变革,也要鼓励冒险,宽容失败,因为若不宽容失败,就没有人愿意去尝试新的做法,每个人都刻板地按照“规定”去做(因为那样万一错了,自己也可以免责),那样的组织就会個化、没有活力,其至出现“宁可不干,不可做错”的诡异现象。
但错误并不可怕,可怕的是:
第一,不能及时发现错误,并采取纠正措施;
第二,不能从失败或错误中学习、汲取教训,“吃·堑,长一智”;
第三,不能进行经验教训的分享,一个地方犯过的错误,其他部门J或人员重复再犯。对此,通过复盘,及时发现错误或偏差,查找到原因,学到经验教训,并采取纠偏措施,就是一种有效的应对机制。如果能把复盘的结果进行共享,就可以提高整个组织的智商,做到“不犯曾经犯过的错误”。这是学习型组织的快速检测标准之一。
例如,在联想,允许员工犯错误,但是以下两类错误除外
一是“吃水线”以下的错误,是指涉及原则、底线或者危及组织生死存亡的重大错误。这类错误是不能犯的。在联想,企业文化的核心准则之一是“公司利益第一”,底线是“不谋求个人私利、反对宗派主义”,如果哪个干部触犯了上述“天条”,不管其能力有多强、业绩有多好,也要坚决查处。
二 是自己曾经犯过的错误。在联想,选择干部的标准之一是“有很强的总结反思能力”,其基本要求就是“不犯曾经犯过的错误”。公司可以给员工“交学费”,但员工不能从错误中学习,是不会被认可和重用的。
作者：杏梅Alisa
链接：//www.greatytc.com/p/6e05f192ec92
來源：简书
著作权归作者所有。商业转载请联系作者获得授权，非商业转载请注明出处。
