微商行业从13年兴起，到18年实现了从0到3000万从业人员的爆发式增长，成为从0到年产值千亿级的新型社交分销渠道，未来更有可能形成由线上微商到实体，再到社交零售的线上线下全渠道融合发展。其中，首当其冲是微商从业者的共同努力，而扮演乙方服务者的咨询公司，也发挥着不可或缺的助推作用。

咨询公司存在的价值，是利用其专业度，高效解决问题。从而帮助品牌及渠道减少经营成本、获得品牌增长及持续收益。因此，咨询公司通常是该领域的案例研究室、数据分析库。运用第三方视角，跳出思维局限，继而破除了品牌方“能者不自医”，提升了项目战略正确性及战术可行性。

选择一个“好的”咨询公司，将是关乎品牌方以及渠道团队乃至组织机构性命攸关的重要决定。即便交朋友，都讲究三观契合，门当户对。何况是关乎品牌发展的合作伙伴。广结人脉，货比三家终究没有错。但真正牵手合作，还需剥开表相看其本质内核，认真分析，寻找匹配适合的咨询公司。毕竟每个咨询公司创始团队基因及能力擅长各有不同。要选择最适合匹配现阶段发展的合作伙伴，而不是看上去高大上，迷恋知名度被舆论左右，失去理性判断分析能力。接下来，就以微商行业知名咨询公司微谷中国和酷耳文化作案例对比分析。希望能助您理清思路，匹配适合的合作伙伴。

任何组织机构，其创始团队某种程度上决定了组织的能力专长，而能力专长决定了其定位。俗话讲，你心里有什么，你就能做什么，就能看到什么。说的就是这个道理。而咨询公司更是。因为咨询是提供专业服务，其核心理念及竞争力都是围绕人展开。创始人的经历及能力特长，某种程度上决定了其思维方式及认知，也决定了企业核心竞争力和发展方向。众所周知，每个人的精力和能力擅长都是有限的，很难在短短几年里，个人或组织会诞生出全面且均衡的能力。

世上没有完人。在组织缺乏均衡基因的条件下，往往创始人的能力擅长，决定了企业定位。这是自然演变的结果。多数情况下，不因人为主观意志改变。除非企业发展遭遇生死存亡的重大变革或突破。否则，基本都是遵循创始人基因演化的轨迹发展。因为，在中国多数企业还是老板说了算。实际控制人的认知格局，决定了企业的发展及天花板。

如果企业在一个还处于发展红利的上升行业，发展平顺或势头良好，则更不可能有大的改变。人为的组织基因变革，多数情况下都会是一厢情愿的美好愿望，成功案例极少。因为实际控制人的能力特长，及延伸出的认知行为意识，会在长期的组织经营管理活动中，直接形成具有创始人行为意识特色的组织环境及氛围。以及能力价值衡量标准。这就是组织经营管理中形成的企业文化。而企业文化则是组织基因裂变发展的生存土壤。这就导致创始人的能力特长及认知，无形中会决定企业组织基因裂变发展的方向。尤其是偏营销的创始人团队更是。因为他们很难洞察除此之外的能力价值。

纵观成功的企业，多为产品思维及经营管理思维擅长的企业，也就是常说的具备战略思维及全局思维型的组织。比如：BAT，阿里强运营，腾讯强产品，百度强技术，华为强研发。这些企业核心竞争力的体现，都与创始人的能力倾向及特长，包括从业经历背景等密切关联。而他们的组织基因，则都属于产品思维或经营管理型能力阵营。而偏营销的成功企业案例极少。即便有，其生命周期也非常短。

即使像小米，江小白，等互联网思维的强营销品牌，其核心竞争力还是产品思维。营销只是其为大众所感知的表象。研究其创始人，不难看出，其一个是产品出身，一个是市场运营出身。都不是营销出身。倒不是说营销不好，由于营销的着眼点，更注重方法论，偏技巧，就是我们俗称的套路，其精力与投入更倾向市场前端。而营销思维，有时并非与产品思维契合，甚至有时是背离的。因为产品思维讲求从客户角度出发寻求一种利益平衡或双赢。但多数业内营销咨询公司，追求的是短期利益最大化，这是典型的背离客户思维或产品思维的行为，是以损害客户及市场利益为代价。归根结底，还是因为创始团队基因及能力认知上的缺陷导致。这或许有利于品牌或组织在早期突破市场，实现存活。如果作为一家营销咨询机构，它的能力专长应该匹配服务品牌早期的生存阶段，或是品牌运营非常成熟的扩张期。

那微商品牌到底现阶段最匹配什么样的咨询公司呢？

那就要针对性从微商行业的发展阶段和所面临的行业困局着手分析。微商行业从13年发展至今，已经从行业初期的高速野蛮发展期逐步开始向规范有序的平稳期迈进。也就是说，微商已经大体走过了生存阶段，行业开始面临巨大的阶段性调整，就是所谓的洗牌期。从无序到有序，从野蛮到规范，从粗放到精细化。这是所有行业发展经历的必由之路。现阶段多数存活下来的品牌，基本上已经形成了固有的分销渠道及成熟的营销体系。即便再不济，也有自己的一套生存之道。而行业现在所面临的，恰恰是由单一的渠道分销转品牌化运营的转折点。早就过了重营销的野蛮发展期，也还没到品牌再营销的扩张期。因为现在多数微商品牌还不具备品牌运营能力，连基本的公司化运营都未完成。而行业流量红利期基本已过，靠单一的营销手段很难再获取流量。即使通过强营销获得了短期流量，也很难持续留住。这个时候还重营销，无益于火上浇油，自取灭亡。

而这个时期，其实是行业发展阶段给到所有未完成品牌化运营的微商品牌，最后的调整完善期。品牌方应该在渠道维持增长的同时，着重布局品牌化运营。快速实现规范化，补齐除渠道销售前端以外的各大运营版块。而不是一味的强调营销，只知道搞培训，做会议。因为一旦错过这个最后的调整阶段，下阶段的行业发展，比拼的是品牌整体运营能力，而不是单一的渠道销售能力，因为即将迎来的是更加白热化的竞争格局。即便做品牌营销推广，也必须要整体综合能力的赋能才能见效。所以这个阶段应该匹配侧重经营管理的咨询公司，来帮助品牌加以完善，健全品牌组织架构及提升整体运营能力。继而完成品牌化运营，布局下阶段的市场竞争。

再说回微谷中国及酷耳文化这两家咨询机构，到底哪家更适合现阶段的微商发展需要呢？

组织中，创始人的定位就是企业的定位，从而业务专长趋向不同。微谷是国内一家集教育培训、品牌营销服务、精准推广招商、信息化工具、会务展览、微创电商孵化器、产业基金于一体的微商服务平台。郑金华先生现任微谷控股有限公司董事长，早年一直处于创业经历，深谙商海之道。性格果断，商业敏感度极强，整体专业性偏向于营销策划。继而导致微谷联合创始人凌教头、徐义等均是营销型人才，创办世界微商大赛，中国微商创业大赛和大学生创业大赛，擅长侧重点在前端。精营销、重教育、宜造势，快速提升知名度，锦上添花。

这也印证了前面提到的，组织创始团队能力专长决定企业核心竞争力及业务发展方向论。而且，不难看出，微谷中国组织基因里是强于营销造势宣传。其定位是一家营销及资源对接平台。纵观其业务宣传，关键词是“链接”。所谓链接，即目标连接关系，最终使万维形成一个网络。故，从外向内聚资源。为小品牌生存开荒，为大品牌发展链接。核心优势在于势能，现阶段适宜已经完成品牌化运营，整体运营能力成熟的大品牌实施品牌再扩张。

酷耳文化核心专长则不同，刘尚洋先生为酷耳文化创始人，先后横跨四大传统领域，从事大型企业经营管理近二十年，前后辅佐操盘多家品牌企业，包括主导并操盘业内知名咨询公司成功发展壮大。侧重经营管理实战。属于实战型实证探索复合型管理顾问。偏向人才经营管理论，是典型跨界思维的复合型实战操盘专家。其核心创始团队，均为业内外学习型实战派，行事作风低调沉稳，主张求真务实。业务发展则偏向于顾问咨询、品牌策划、影视、系统、代运营、微商资讯传媒。擅长谋划全局，完善组织架构、订机制、纳人才、促激励，助力品牌形成可复制性人才发展，善于洞察解决品牌发展本质核心问题。

关键词为“改变”。所谓改变，即变革，即从根本上为企业破局，由内而外使品牌脱胎换骨，焕发新生。主张经营本质论。核心优势在于品牌管理，让品牌少走弯路，找到适合自己发展的最佳路径。适宜大品牌成长为行业巨头，小品牌寻觅经营之道。

于行业而言，微谷提升了微商行业知名度，促进微商圈融合，值得赞誉。酷耳赋能微商品牌内部升华，回归商业本质。强化从经营管理着手，提升整体运营，同样可圈可点。两者各有侧重，选择只在于现阶段行业发展的适配性。

市场格局，瞬息万变，每个品牌都应当居安思危，防微杜渐。创始人手握品牌生死一线，在抉择面前应当审时度势，第三方视角查缺补漏，做个聪明人，天晴补漏。