科学管理

17年在讲TWI的时候，学习过“科学管理”。科学管理是应用最为广泛的人事管理概念——它把工作分解成最简单的元素，以及针对每一个元素，有系统地改善员工绩效。在二战前后，科学管理的哲理思想风行全球：科学管理所达成的高产出是显而易见、可以清楚衡量的。

然而，科学管理存在两个盲点：

把工作分析和工作中的动作混为一谈，误解了人力资源的特质

我们必须把工作分解成各部分的动作（tasking），这是正确的做法。通过改善个别员工的工作方式，将能提高工作绩效，也是正确的。但是，如果认为越把工作局限在个别动作或操作上，员工的工作绩效就会越好，这个就不对了。即使对机器工具而言，都并非如此，把这种主张用在人的身上，就更荒谬了（人并不擅长重复动作，如果把人当成机器工具，那么人类就是设计拙劣的机器）。

人的特殊贡献往在于人能够完成许多不同的动作，具备整合、平衡、控制、衡量和判断的能力。能够发挥人的特质时，才能有效地运用人力资源。

区分计划和执行

科学管理强调在实际执行之前，如果能规划得越周详，那么工作就会变得更容易、更有效、生产力也越高。但是，在分析工作时，将计划和执行区分开来，并不表示计划者和执行者必然是不同的两群人：计划和执行应该是同一项工作的两个不同的部分，一个人不可能把所有的时间都拿来规划，一定会至少担任一部分执行工作；一个人也不可能永远都在执行，如果不稍微规划一下自己的工作，即使是最机械化和重复性的例行事务，员工可能都无法掌握得很好。

当我们区分计划与执行的同时，如果能够让计划者和执行者合二为一（员工态度和荣誉感都会大幅改善），那么生产力也会大增。

我们可以看到，科学管理的公司对员工的要求是"行"，而不是"知"，更不用说“规划”了——在科学管理的设计下，企业能够达到单位小时的最大产出，却不能在连续工作500小时的时候，达到500小时的最大产出（除非工作内容永远不会改变）。

但是我们知道，改变是无法避免的。企业的主要功能就是带动改变！

对于现代科技企业，尤其是信息技术领域，科学管理存在严重缺陷，给创造价值和创新造成障碍。举个例子，新技术要求雇佣最少的生产人员，员工必须有能力从事大规模的规划工作，员工能规划的越多，就能为自己的工作承担越大的责任。

精益思想 (Lean Thinking), 高度归纳了精益生产中所包含的新的管理思维——管理者使用并教授精益思想，并长期以此哲学思考方法为基础作出工作决策。（参考阅读：谈谈精益（上篇）——Lean Manufacturing）

管理者的工作

管理者的标准定义是——如果一个人要为他人和他人的工作承担责任，那么他就是一位管理者。管理者是一种团队角色：在现代企业中，没有任何团队比其他团队更重要，组织中的每一分子都必须具备管理者的愿景。企业的不同团体之间最大的差别不在于重要性，而在于不同的功能。

管理者第一项任务是创造出大于各部分总和的真正整体。管理者就好比交响乐团的指挥家，通过他的努力、想象力和领导力，将发出各种声响的乐器组合起来变成富有生命力的和谐乐章。但是交响乐指挥家只负责诠释作品。管理者则既要扮演作曲家，也要充当指挥——随时思考两个问题：组织需要达到什么样的绩效，并因此需要什么样的活动？这些活动如何改善组织的绩效？

管理者第二项任务是协调每个（部门）决策和行动的长远的需求和眼前的需求——既不能说“船到桥头自然直”，也不能说“真正重要的是百年大计。” 所以管理者无论做什么事情，应该一方面是短期的权宜之计，另一方面也符合长期的基本目标和原则。当无法完全调和长短期的考虑时，至少要设法在中间取得平衡：审慎的评估为了保护眼前的利益，将牺牲哪些长期利益；或为了明天的发展，今天需付出多大的代价。

管理者的工作中包含了五项基本活动，这五项活动共同将所有资源整合成生气勃勃、不断成长的组织。

设定目标。

分析达成目标所需要的活动、决策和关系。

激励和沟通。

绩效评估。

培养人才。

所有的任务、活动都是管理者需要做的工作，其中的技能都是可以习得的。然而，有一种无法学会的品质，一种管理者无法获取、却必备的条件。它不是人的天才，而是人的品格——道德责任。

本文作者万学凡，ThoughtWorks首席咨询师，武汉。作者保留本文一切权利，未经许可请勿转载。