无戒365极限挑战日更营  第21天

现代公司都开始注重“人”的重要性，逐渐明白人才不只是招聘环节的把关，也需要后期花钱堆出来。搞场培训，为以后的工作做下人才储备，还可以美名其曰“员工福利”，拍下过程中美美的照片为后期做各种宣传也是不错的，真是一举多得。

培训搞起来，那是一个风生水起，笔记一大张一大张记着，课堂气氛时而头脑风暴的严肃，时而团队拓展的愉悦，最后整理一份高大上的PPT汇报。然而等到绩效考核结果一出，估计明年的培训预算就要缩水了。HR同行都知道培训最容易出成绩，却不知因为一次次的绩效考核，将这最出彩的工作打回原形，慢慢地，HR在公司的地位一落千丈也不难理解了。既然「生于培训死于绩效」就不是一方的责任，今天就先说说培训的问题：

1. 培训目标和内容的错误判断

这个原因是最硬的伤。培训目标和培训内容的设计是最基本的工作，往往在这第一环节就有大多数人做不好。究其原因除了水平有限，很大程度上也是上级的强势旨意：

“我看最近大家士气很低落啊，给大家培训一下企业文化”

“团队业绩差、队伍散，给经理们培训下责任心，领导力”

“做个拓展增强一下大家的凝聚力”

我想这都是我们耳熟能详的任务指示。细想一下，比如第一个问题：员工士气只因为对企业文化的理解不够深刻吗？或者说企业文化可能通过几场培训就获取吗？所以，有时候我们的判断不全面，有的问题也只限于给予方法指导但不能从培训层面解决根本问题，而有的则根本就不是培训的能力范畴。这就需要我们的HR小伙伴勇于和老板分析问题：重新解读培训目标，或者调整培训内容，确保达到培训目标。

2. 培训是万能的错误认知

我们往往有这样一个误区，能力不足培训凑，认为出现了问题培训培训员工就应该有长进了。可是人不能比作机器，按部就班进行升级维修它就可以更好的运转，你投入了多少精力财力就能有正比例的回报多少。做培训的人经常在课堂上说，这节课哪怕有一句话你听进去并能应用到实践中取得成绩，这一天的培训都是值得的。

换个角度讲，同样的内容，员工个人理解程度，知识转化的能力，甚至当天听课的心情都是会影响培训效果的，如果都归咎于员工的态度我想也是片面的。

3. 缺少对培训真正长远意义的理解

这个问题追根溯源就是从小被教育的环境：老师一个人在上面巴拉巴拉的讲，只是一味的灌输，这是大家上学时期接受的教育方式，种种弊端不再多说。许多人说，我们现在已经开始注意了，课堂以讨论小组的形式为主，重视参与。很遗憾的说许多讲师只学了样子，却还是沿用说教的终极目标。

有一次我去参加一场人资培训，开场讲师的各种头衔写了满满两页PPT（司空见惯然而并无卵用）。我们这个小组六个人按照讲师要求探讨出了统一答案，虽然还有的地方大家想法有点出入，组长也记录在案，毕竟人力资源的工作哪有这么绝对的。组长发言完毕，讲师就开始提问题，一开始我们还是认真回答的，后来发现他的真正目的，就是通过各种引导让你说出他的“正确答案”。组长当众指纹，你就说你的答案就是正确的呗，可是我们并不能认同。这位讲师倒是冷静，让她再想想，继续下一组依旧是这个套路，几轮下来引起“众怒”，课件休息时间走了一大半的人。

我们习惯了中国的应试教育，而职场没有标准答案。其实问题的解决方式五花八门，可以利用的工具手段也是各家有所长，我们需要认清的是每一样都不是完美的，各有优势也各有短板；就像“打鸡血”这种看似最让大众不能接受的东西，不得不说恰当的时候也是需要的。职场培训的宗旨是教给大家正确分析问题的方式，了解每个策略的利弊，根据千变万化的情况再做判断。培训讲师，无论是HR人员、部门负责人、还是外聘老师，因为你不在受训者的岗位，相对他而言你是信息不对称的，更何况每个人也有自己的擅长，我们怎么可能直接告诉他一个答案呢？

4. 闭门造车，缺少合作精神，偏离解决问题的核心任务

大部分企业的培训工作还是在HR部门，或者有个单独的培训部。遭遇到的问题就是：我们习惯了擅自自己组织安排，严重脱离实际情况。有些课程当然也会邀请部门领导来做专业培训，由于相对独立的课程，也导致整个培训的不协调性。

为了培训而培训，讲师们也时常为了讲而讲，使内容更丰富，整体更饱满，没有做到详略得当，这些会让大家陷入混乱。说白了，组织培训一定是发现了或预计会出现什么样的问题，我们只要保证这次培训目标解决那个问题，一切脱离这个核心的东西统统不要再做多余展示。这里就需要合作精神了，用人部门的负责人最有发言权，多聆听他的意见，一起协商。

5. 没有坚持指导、跟踪、反馈

培训的课堂上仅限于给学员们打开一扇窗，让他们知道还有那样一个世界，但是要带领大家走进去则还需要一段时间，这一阶段我个人觉得甚至需要耗费精力50%以上。

课程听起来简单，真正做起来是不一样的，继续进行指导就是必要的。人也是有惰性的，打破习惯是人本能的不适应，一个小习惯的养成都需要21天，何况将新所学灵活的用到工作当中呢，跟踪督查在这里就更不可或缺了。再就是反馈，培训的结果有没有给工作带来实质性提高；在指导过程中有没有发现授课当中的偏差，诸多问题都需要培训部门及时更新信息，形成闭环。

惯性思维，我们的培训只重过程，不重结果，绩效则恰恰相反。经常讲“人力资源六大模块”，所以各个模块总是独立的出现在脑海里，问题一出，导致负责单个模块的人都找不出自己错在哪里，下次再和大家聊这对相爱相杀的冤家之绩效篇。