本篇是分享给中国企业家的。不过，需要阅读【资本游戏】的不是一般的企业家，而是那些准备和资本家打交道的企业家，或者是准备向资本角色过渡的企业家。
各位优秀的学兄企业家们，大家晚上好，今天是8月9日，与大家分享《资本游戏》房西苑老师的著作。
第九章：资产兼并重组
9.7多元化的进攻和撤退
上面我们讨论了多元化发展的客体，即什么样的资产适合多元化的并购重组。可是在多元化战略的讨论中，人们还常常忽略的一个问题就是多元化战略实施的主体。多元化战略对于不同的主体，含义大相径庭。
如果你是一个专门从事投资的资本家，完全是靠钱来赚钱，那么多元化战略应该是个常态，而专业化反而是一种病态，因为货币并不看什么是主营业务，什么地方流动性强它就倾向于流向哪里，因此资产流动性最强的股市始终是资本家的首选舞台。即使是风险创业投资者，也会采取广种薄收的多元化投资战略以防范风险。那种把全部资金都投入到某一个特定主业的资本家，往往是一个失败的投资者，属于那种炒房炒成房东，泡妞泡成老公，把流动性资产变成了固定性资产的倒霉鬼。
可是如果你是一个企业家，靠自己的知识、资源、经验和精力来赚钱，那么你就必须有自己的主营业务，专一、专心、专业可能是企业的常态，而多元化发展反而是企业特殊的状态。很多企业家们对于多元化战略的疑惑，往往体现为对自己角色定位的混乱，或者是从企业家向资本家转型过程中的迷茫。还有很多已经完成上述转型的企业家，例如上市公司大股东，同时扮演着企业家和资本家的双重角色。对于他们而言，多元化发展战略马上就成为他们无法绕过得研究课题。
当然，我们说多元化是企业发展的特殊状态，并不意味着我们否定多元化战略的必要性。在企业生命周期的某些阶段，企业家的多元化决策通常体现为两种意图：一是进攻，二是撤退。如图9-5所示，进攻主要是为了捕捉商机，获得超额利润；防守主要是为了规避风险，寻找逃生退路。在什么情况下进攻，什么情况下撤退，需要根据企业内部和外部条件判断。
图9-6中的坐标与SWOT分析法的原理类似，我们可以用此工具来判断一个企业实施多元化发展战略的必要性。图中的横坐标表示对市场前景的评估，左边是萎缩，右边是增长；图中的纵坐标表示对企业自身竞争实力的评估，向下弱，向上强。圆心定位于行业的平均值和市场现状。运用前面介绍过的双指标评估的方法，可以为你的企业及其所在行业的市场前景打一下分。
（1）如果你的企业坐标落点在第I象限，例如A（X9，Y8），说明企业自身竞争实力强，同时所处行业的市场增长迅速。
（2）如果你的企业坐标落点在第Ⅱ象限，例如B（X1，Y8），说明企业自身竞争实力强，但是所处行业的市场正在缩小。
（3）如果你的企业坐标落点在第Ⅲ象限，例如C（X1，Y2），说明企业自身竞争实力弱，同时所处行业的市场也在萎缩。
（4）如果你的企业坐标落点在第IV象限，例如D（X9，Y2），说明企业自身竞争实力弱，但是所处行业的市场增长很快。
只要根据常识判断就不难得出结论，坐标落点在第I和第Ⅲ象限里的企业没有必要实施多元化战略，而坐标落点在被绿色框住的第Ⅱ象限和第V象限里的企业，则有必要实施多元化发展战略。
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