毫无规划的唯一好处是,失败于你而言纯粹是个意外,而此前你全然不会为此感到惴惴不安。
——哈罗德·科兹纳
01阿蒙森团队的南极之旅
截止到1911年12月,没有哪个地球人到达过南极点,所以这是一百年前所有最伟大的探险者、所有最有探险精神及梦想的人最想做到的事情。直到这一年,两个竞争团队出现了,一个是来自挪威的阿蒙森团队,另一个是来自英国的斯科特团队,他们都想率先完成这个从来没有人完成过的事情,到达南极点。
两只团队的出发时间差不多。这是因为这个世界上从来竞争都非常激烈,当有一个大的机会的时候,没有可能只有你看到了,基本是差不多时候有一帮人看到了,这跟其他无数场合的竞争都很像。所以,这两支团队差不多都是1911年10月在南极圈的外围做好了准备,进行最后的冲刺。
结果是,阿蒙森团队在两个多月后,也就是1911年12月15日,率先到达了南极点,插上了挪威国旗。而斯科特团队虽然出发时间差不多,可是他们晚到了很多,他们晚到了一个多月,这意味着什么?
这就是成功跟失败的区别,阿蒙森团队作为人类历史上第一个到达南极点的团队永载史册,获得一切的荣誉,而斯科特团队虽然也经历了同样的艰难险阻,但是晚了一个多月,没有人会记住第二名,大家只知道第一名。
但故事并没有这么简单,你不光要到南极点,你还要活着回去。阿蒙森团队率先到达南极点之后,他们又顺利返回了原来的基地。
而斯科特团队晚到了,他们没有获得荣誉。更糟糕的是,他们因为晚了,回去的路上天气非常差。他们在回去的路上不断地有人掉队,最后没有一个人得以生还!斯科特团队不但没有完成首先到达南极点的目标,而且全军覆没,这已经是生与死的区别了。
是什么造成了这么重大的区别,不仅是成功与失败,更是生与死的区别呢?
首先,去南极探险,不光是需要人,还需要物资,两个队的策略和策划天壤之别。阿蒙森团队物资准备充分,带着三吨物资上路。而斯科特团队准备的东西很少,他们只有一吨物资。一吨的物资够吗?如果过程中不犯任何错、没有任何意外,刚好够。这是多么可怕的事情,理论上可行,但现实中碰到压力、遇到未知困难,就不可避免地动作走形、犯错。所以,计划定得太紧,其实是很危险的。阿蒙森团队的三吨物资有较大的富余量,在充分预知困难的前提下,做好充足准备,为应对困难预留了储备,也给自己留下了犯错的空间。事实上,两个团队碰到的环境是差不多的,结果异同生死!
阿蒙森团队的成功经验,最后可以总结成一句话:不管环境好坏,照计划实施。
相反,从斯科特团队的日志来看,他们是一个比较随心所欲的团队,天气好就走得非常猛,但天气不好就睡在帐篷里,吃点东西、诅咒恶劣的天气和坏的运气,祈祷尽天气转好。
阿蒙森团队于1912年1月25日全部返回营地。这个日子和他3年前计划的归程一天不差,是巧合也是奇迹。后来有人请阿蒙森分享经验,他说:“最重要的因素是探险的准备如何,你必须要预见可能出现的困难,遇到了该如何处理或者如何避免。然后,按照计划执行。”诚如哈罗德·科兹纳所言:“毫无规划的唯一好处是,失败于你而言纯粹是个意外,而此前你全然不会为此感到惴惴不安。”
02计划是花费最少影响最大的工作
项目是一个是复杂的系统过程,解决问题需要考虑十个方面,也就是项目的十个相互关联的目标。我将其称为项目管理的“如来十掌”。具体表述为:
项目管理“如来十掌”
(1) 确定项目的工作内容(范围管理、需求管理)。
(2) 确定这些工作要在什么时间完成(时间管理、进度管理)。
(3) 确定这些工作要花多大代价完成(成本管理、费用管理)。
(4) 确定这些工作做到什么程度才可以接受(质量管理)。
(5) 弄清需要谁、使用哪些资源来完成项目(资源管理)。
(6) 如果没有足够的资源,需要外包一些工作给其他公司或个人(采购管理、合同管理)。
(7) 项目所涉及的内外部干系人之间需要有效沟通,才能较好地相互协调(沟通管理)。
(8) 识别哪些不确定性会促进或妨碍项目成功,并积极加以管理(风险管理)。
(9) 如何实现各干系人有效参与和期望控制并获得其对项目的满意(干系人管理)。
(10) 在上述九个相互竞争的目标下,如何实现最优(整合管理)
张斌是一个负责无线通信基站建设的项目经理,他们的项目需要在三天后在野外施工。天气预报显示,三天后有暴风雨将至,而张斌团队并没有防雨设备。怎么办?
预则立、不预则废,使用好“如来十掌”(图4-2),春晓的问题可以轻松解决。
三天后需要在野外施工,这个工作非要做吗?不做行不?(范围、需求)
如果非要做,提前或者拖后两天可以不?必须在三天后做吗?(时间、进度)
如果必须在三天后做,可以花点钱购置防雨设备不?如果防雨设备成本太高,能租用这些设备吗?(成本、费用)
……
事实上,只要预计到了问题,解决方案会很多,而且很多方案的代价并不高。
试想,如果不做策划和预计,现在到了第三天早上,马上就要出门了,发现外面正在暴风雨。估计只有两种方案了:一是管他下什么呢,下刀子也冲出去干——这是“找死”;二是外面暴风雨了,诅咒恶劣的天气,诅咒运气不好,既然如此那就在家休息好了——这是“等死”。
据调查,对于项目来说,项目前期计划工作对项目投资的影响程度为70~95%,设计和详细计划阶段对项目投资的影响程度为60 ~70%,项目施工阶段对项目投资的影响程度还不足40%,然而前期策划工作的费用只占总体费用的1~2%,正是这1~2%的费用决定了几乎全部随后的费用。
阿蒙森团队的南极探险之旅,还有一些细节也值得我们思考。
第一,斯科特团队用的是矮种马来拉雪橇,而阿蒙森团队用的是爱斯基摩犬。阿蒙森团队足足准备了97条爱斯基摩犬,阿蒙森认为只有爱斯基摩犬才是南极冰天雪地中的最佳选择。相比而言,马更强壮,开始的时候走得更快,但马不够耐寒,走到半路都冻死了,最后只能靠人力来拉雪橇;爱斯基摩犬虽然走得慢,但能在很冷的条件下生存,从而保证了行进速度。
第二,阿蒙森为了极地探险,他曾经和爱斯基摩人生活了一年多时间,就为了跟他们学习如何在冰天雪地里生活、求生等。
第三,阿蒙森的计划非常周详,连午餐也作了特别的安排。他使用了一种新设计的保温瓶,在每天启程前早餐时,便把热饭菜装在保温瓶里。这样午餐可以在任何时间吃,既节约燃料,又省时间。而由于需要扎营生火,斯科特团队吃顿午餐要多花1个小时。阿蒙森的队员时常坐在雪橇上,一边欣赏极地的奇异风光,一边嚼着暖瓶里的热饭,而且还有休假:星期天哪怕再适于行路,阿蒙森也不改变习惯。
正所谓“魔鬼藏在细节中”,阿蒙森团队详细策划,为成功探险奠定了基础。
03没有计划的目标是浮云
在一次培训时,我问每个学员的工作目标,有个学员举手问:“我的目标是在一年内赚100万!请问,我怎么制定计划实现这个目标?”我问他:“你相不相信你能成?”他说:“我相信!”我又问:“你知不知道要通过哪个行业来达成?”他说:“我现在从事保险行业。”我接着又问他:“你认为保险业能不能帮你达成这个目标?”他说:“只要我努力,就一定能达成。”
“我们来看看,你要为自己的目标做出多大的努力,根据你们的提成比例,100万的佣金大概要做300万的业绩。一年:300万业绩。一个月:25万业绩。每一天:8300元业绩。大既要拜访多少客户?”我接着问。
“大概要50个人。”
“那么一天要50人,一个月要1500人;一年呢?就需要拜访18000个客户。”
我又问他:“请问你现在有没有18000个A类客户?”他说没有。“如果没有的话,就要靠陌生拜访。平均一个人要谈上多长时间呢?”他说:“至少20分钟。”老实说:“每个人要谈20分钟,一天要谈50个人,也就是说你每天要花16个多小时在与客户交谈上,还不算路途时间。请问你能不能做到?”他说:“不能……”
目标未必是可行的,通过计划的制定与工作分解会逐步暴露项目目标的可行性。干系人期望不是孤立存在的,期望与计划是相辅相成的,目标指导计划,计划的有效性影响着目标的达成。
制定一份周密可行的计划是项目经理优秀能力的体现。所谓有计划、有组织地开展项目工作,就是把目标正确地分解成工作安排,通过采取适当的步骤和方法,最终达成有效的结果。通常会体现在以下五个方面:
(1)将有联系的工作进行分类整理。
(2)将整理好有各类事务按流程或轻重缓急加以排列。
(3)估计每个工作需要的资源(包含人、财、物等)。
(4)根据资源安排相应的实施时间。
(5)将计划发送给干系人,获得他们的认可和支持。计划最好可视化,可采取网络图、甘特图、里程碑图等形式。
管理项目是个复杂的过程,计划充当着这个过程的地图。该地图必须足够详细以便决定下一步做什么,同时也必须足够简单以使人们不会迷失在细枝末节中。
大量的研究支持如下观点:认真地做好计划工作与项目的成功密切相关,而且据我们所知,没有任何一项研究支持相反的观点。
本文作者|郭致星
本期编辑|小圱
参考文献|“项目管理实践三法”之《技法:提升绩效与改进过程》
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