为什么很多管理者在工作中尽心尽力，却依然会面对失败？为什么很多管理者一会儿是积极进取的领导者，一会儿却又变成了心态消极的跟随者？为什么当管理者努力促成合作的时候，团队+团队的绩效产出反而会不升反降？大些的企业有所谓的“规模效益”，但是为什么他们往往并没有真的从规模中得到什么好处？小企业也应该有更加团结和紧密组织结构，但为什么他们也会经常出现遇事推责的问题呢？
电影与有关历史的书中充满了“我说了算”的领导者，这些形象深深地印在我们的脑海里。在现实中也是这样，当危机出现时，我们总是希望在不远处有一位忠肝义胆的大侠策马飞奔而来，分分钟控制住复杂和被动的局面，给我们带来安全感和完美的胜利。事实上，很多时候这种领导的方式并不会起到什么作用，非但不能激励我们共同参与应对挑战和问题， 反而往往会促进团队成员的消极被动以及旁观和等待。
乔治· 华盛顿和英国首相斯顿·丘吉尔都是英雄式领导者，他们能在万分紧急的时刻激发自己的团队、追随者和民众全力以赴应对以致最后的胜利，而人们之所以特别敬重他们，在很大程度上是因为像他们这样的人确实太少了。而伊斯特伍德在各种剧作中的英雄形象和布鲁斯·威利斯能在<太阳之泪>或<虎胆龙威>中以大英雄形象能独闯龙潭，则是瞎编乱造的。
如果每次挑战来临的时候领导都去逞英雄，自己单枪匹马的去冲锋陷阵，不知合作，不会有效让团队成员去分担责任，那这就是他们要面对失败的原因之一了。这些大英雄式的领导之所以会失败，与下属的“崇拜”密不可分。他们相信当情况危急时，就该让领导出马，领导会控制住局面，而全然不顾领导们是不是具备这个能力。大家都觉得只要下属稍有畏缩之意，领导就该单方面行使控制权，应当应分的承担起大量的责任，而下属只要在一边看着、等着就好了。当一个人在考虑领导与责任问题的时候，往往有一种非此即彼的倾向。我们会很快地对形势进行一番评估，然后从心底油然而生的英雄主义就打算承担起某个重任。但是当我们响亮地喊出“听我的”的时候，潜台词往往是“你们都不要说了”。在这个时候你的下属们往往会发出这样的回应：“明白，领导说了算，我们说了不算！”他们的这个信号会带来一连串消极等待的反应，而最终会导致集体的失败。
当英雄式的领导看到了自己团队畏缩、消极的信号时，总是会想着去填补空缺。这会使得消极的一方感到当这个循环就快要结束了，他们会习惯远远的站着旁观，也许会冷嘲热讽，甚至会消极怠工。然后，逞英雄的一方就会更看轻另一方，并且为自己要承担起那么多重任而愤愤不平，结局则是会被种种的责任和问题压垮。但被压垮的决不仅仅是英雄式的领导者，面对失败，谁也摆脱不了干系和要去承受的结果。这种领导方式会破坏企业或团队的协作精神，导致从上至下和从下至上的误解和互不信任，最终领导者和追随者的决策能力都会下降。这种单方面的英雄式领导方式在各种关系中都可能出现，而且会在组织中互相传染，就像病毒一样。因为组织架构的原因各方的角色也不是完全固定的。同一个人，这一次可能扮演英雄的角色，下一次可能就是个消极的追随者。
如果我们有同事可以去分担决策的责任，就不用担心自己会后悔或失败了吗？这样我们的决策能力就能提高吗？遗憾的是，事实往往还是事与愿违的。在很多时候责任是可以很合理有效地进行划分的，但是对失败的恐惧会促使我们如前面所说的那样走向两个极端。这两个极端使我们无法进行有效的合作。哲学家黑格尔就曾描述过独裁与顺从之间的转换，他称之为主仆辩证法，并认为这是人类历史的驱动力之一。我们经常可以看到某位天分超群的足球运动员支配欲太强，在短时间内他一个人能表现出良好的竞技能力，但很快球队的其他队员就不认真踢球了。一开始他们可能只是没有机会组织进攻，接下来就是在防守时也会显的消极，跟着就要输掉整个比赛。此时，天才球员的进球率再高也于事无补了。因为恶性责任病毒已经发作了。每当有人摆出一副受害者的样子，说自己“完全不知情”或“只是在执行领导交予的任务而已”，我们就知道责任病毒已经在组织内发作了。
那么我们究竟会走向哪一个极端呢，就要取决于我们对对方行为的反应了。这个反应可能很微妙的。一点点的推诿、退缩或困惑的表情就可以激发“英雄式”的反应，而自信的表达或者更为坚定的语气又会激起其他人消极或被动等待的反应。与此同时，彼此也都会对自己所看到对方的行为做出判断，决定自己是要选择进一步承担更多责任还是逃避责任。
这种承担过多责任与逃避责任之间的反复转变永远不会结束。如此，我们又该当如何呢？以下的系列工具，会帮我们越过组织结构的层面，把矛头直指问题的核心。
组织工作中我们应该防止英雄式领导者的出现。在困难的决策中，往往会有人出来逞英雄。但我们也应该形成新的领导与追随的方式，克服我们对失败的恐惧。让我们的组织更好的协作，能够做出更好的决定，我们将能够更好地理解和信任自己的同事，并且大家都能更快地提高自己的技能。
