经常有人问我，石泉老师，你讲了这么多的管理工具，你认为最值得我们应用的管理工具是什么呢？
答案是标杆管理。
标杆管理（benchmarking）产生于上世纪70年代末80年代初美国企业反向学习日本经验的运动中，由施乐公司首开标杆管理先河，随后西方企业群起跟风，形成了“标杆管理浪潮”。据统计，全球500强企业中有近90%的企业应用了标杆管理，如施乐，AT＆T，福特，IBM等行业领袖，那些通过标杆管理取得了系统突破的企业其投资回报保持在五倍以上。标杆管理的出现在西方管理学界掀起了巨大的波澜，它与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪三大管理方法。如今标杆管理的使用范围已经超出了企业，被更多组织所采用。
那么究竟什么是标杆管理呢？我们要从标杆管理的鼻祖施乐公司说起。
施乐是一家有强烈创新和危机意识的公司，是静电复印技术的领先者，甚至可以说是静电复印的代名词，一度占据着80%以上的市场份额。但在1976年前后，一直保持着世界复印机市场实际垄断地位的施乐公司受到了来自国外，特别是日本竞争者的挑战，如佳能、NEC等，这些公司以低于施乐的生产成本销售复印设备并仍能获利，他们的产品开发周期只有施乐的50%，开发人员则只有施乐的50%。施乐的市场占有率在几年内就锐减到了22%，市场份额被竞争对手蚕食，面对威胁，施乐公司发起向日本企业学习的运动，开展了广泛、深入的标杆管理。
1979年，施乐提出了 “Benchmarking”的概念，一开始只在公司内的几个部门应用标杆管理，到1980年扩展到整个公司范围。公司最高领导层决定通过标杆管理来改进产品质量和提高劳动生产率，施乐的做法是：
首先广泛调查客户对公司的满意度，并比较客户对产品的反应，将本公司的产品质量、售后服务等与本行业领先企业作对比。公司到在日本的合作伙伴——富士-施乐以及其他日本公司考察，详细了解竞争对手的情况，并对竞争对手的产品作反求工程（即逆向拆解工程）。
接着分析并确定竞争对手是否领先，为什么领先，存在的差距怎样才能消除。对比分析的结果使公司确信从产品设计到销售、服务到员工参与等各个环节都需要加以改变。
最后公司为每个环节确定了改进目标，并制定了达到这些目标的计划并实施。
实施标杆管理后的效果是明显的。通过标杆管理，施乐公司使其制造成本降低了50%，产品开发周期缩短了25%，人均创收增加了20%，并使公司的产品开箱合格率从92%上升到99.5%，市场占有率开始稳步提升。行业内相关机构对复印机6大类产品进行的评定中，施乐公司有4类产品连续数年，在可靠性和质量方面名列第一。
此后，施乐的标杆管理对象，不光着眼于同行的竞争对手，还扩大到非同行的竞争对象，或与其他行业的产品进行比较研究。研究项目既可以是以某种产品为目标，也可以是以管理过程中的某个环节为目标，以改进管理水平、提高产品质量为最终目的。
例如，施乐发现自己在订单处理上比较落后。于是，针对这个问题，公司专门组织了一个由5位副总裁参加的小组，进行标杆管理。首先详细了解处理订单的过程，列出公司处理订单的工作流程图，包括所涉及的各个节点、处理时长和标准等。然后选择了14家经营类似产品的公司（包括IBM、数字设备公司、惠普公司等）逐一进行考察。结果发现，施乐把大量精力浪费在千篇一律地按序号记录货物上，高、低价货物混在一起，管理混乱，既消耗人力，又浪费时间。与订单处理领先的公司比较，每处理一份订单要多花80美元～90美元，而有些公司只需25美元～35美元。施乐还向L.L Bean这样的户外用品的非同行请教，他们能够快速而又准确地完成订单。发现他们的仓库工人“选择并完成”一个订单的速度是施乐的3倍以上。他们依靠的不是高技术，而是智能化的规划和适当的计算机软件。施乐通过标杆管理改进了自己的订单处理流程，仅此一项就每年为公司节省了数千万美元。
之后，施乐一直把标杆管理作为产品改进、企业发展、赢得竞争对手和保持竞争优势的重要工具。公司的最高层领导把标杆管理看作公司的一项经常性活动，并指导其下属子公司和各部门具体实施标杆管理。施乐也因此取得了引人注目的成就，先后获得了日本的戴明奖、美国 Malcolm Baldrige国家质量奖以及欧洲质量奖，是世界上惟一一家获得所有的三个重要质量奖项的公司，施乐成为诸多组织竞相对标的对象，标杆管理的方法也随之风靡美国诸多大型公司，逐渐扩散到全世界。在一次对企业高管的调查中显示，最实用的管理工具就是标杆管理。
其实标杆管理更早的起源是日本。二战后日本经济处于快速发展时期，作为后进者的日本企业改善企业产品的方法之一，就是找世界上最先进的企业和产品进行对标。不管是哪个国家，哪家企业，只要它的产品质量好，只要他的管理经验领先，日本人就把这个产品或者把这家企业放在“手术台”上进行解剖，把好的经验分解成为一个一个更细致的指标进行学习和赶超，最终实现整体上的超越。
标杆管理的思想也体现在中国古代的经典之中。论语《里仁》说：见贤思齐焉，见不贤而内自省也。意思是说见到德才兼备的人，要思考他们是如何做到的，自己怎样才能做到像他们那样优秀；见到没有德行的人，要反省自己有没有像他一样的问题。
施乐的CEO凯恩斯对标杆管理给出了一个定义，他说，标杆管理就是以最强大的竞争者或者行业内公认的领导者作为标准，通过对比各种指标，持续不断地检讨、改善自己的产品、服务和做法，由此实现提升企业业绩的目标。
在这里我们采用一个更广泛的定义，标杆管理（Benchmarking）是不断寻找和研究一流组织的最佳实践，并以此为基准，与自身进行比较、分析、判断，从而使自己得到不断改进，进入或赶超一流组织，创造优秀业绩的良性循环过程。
这个定义强调了标杆管理是一个良性循环过程：首先发现自己的不足，选定一个领先者作为学习的目标；然后通过对比、分析双方存在差距的原因，明确自己的目标，制定有针对性的学习和改进的计划；最后是行动，达到自己的目标。
标杆管理的应用范围非常广，不仅仅是对组织有益，对组织中的团队有益，对于个人的发展和成长也是非常有益的工具。
例如，在海湾战争中，美国空军的后勤部队就曾对标联邦快递进行管理改善，提高了后勤保障的效率。美国国税局曾经对标施乐公司，改善自己的运作流程，也取得了巨大的改进。
对客户中心行业来说，内部和外部都有着高度同质化的特点，从业人员大都乐于分享，行业的交流处于非常积极的状况，个体、班组和中心的标杆都非常易于寻找，有意识地应用标杆管理，不仅可以提升自身的运营管理水平，同时也有助于展现客户中心的价值，提升整个行业的地位。
下一节，我们将探讨标杆管理的特点，欢迎你的关注。
