写在前面：
应第七届NJSD全球技术会议邀请，6月23日，我在“企业基础架构"专场上作了《数字化转型中的企业架构》主题演讲。在这次的演讲中，我从“组织架构设计”和“中台架构设计”两个方面来分享我对于数字化转型中企业架构的看法：我始终认为企业架构的设计一定不仅是技术层面，它是战略与战术的高度结合。
此文是对现场观点的总结，文中的图片均也源自分享的PPT。文字和现场有演绎多有不同，更多的是对于即时分享的补充。不尽之处，欢迎随时交流。
正文：
组织架构
现在的组织管理，面临三大挑战：
产品：软件正在吞噬整个世界。我们日常生活的衣食住行都被各种APP应用占据，消费者和产品的距离越来越近，也更加扁平化。因为去掉了很多中间环节，商业效率提升，企业通过双向互动、评价，能够在第一时间获悉产品待改进提升的点，产品的迭代升级势必加快。
协同：疫情之后，团队的协同更是摆在许多管理者面前亟待解决的问题。网状化的协同将无数的用户，海量的买家和交易环节的合作伙伴链接起来，形成一个巨大的网。
创新：畅销书《创新者的窘境》中说，颠覆性的创新很少是来源于企业内部的。也就是说，原有的企业从业者在颠覆真正来临之前，都很少会计划或准备好应对措施。有意思的是，企业不知道自己的对手在哪里？比如柯达被智能手机打败，又比如在中国具有无法撼动地位的运营商被微信颠覆。
最可怕的对手不是看得见的同级别对手，而是看不见的竞争对手。
这几年，我作为咨询顾问加入到了许多大型IT组织，开展数字化转型咨询。借着更深入、更大规模推行数字化转型的经验，我已经能够很快「按部就班」地和企业的转型推进者们一起制定出转型的节奏和目标。从试点到推广的效率也越来越高，内部改进人才的培养也有章可循。
但新的问题来了，团队开始反馈「立项太复杂了，不支持敏捷迭代」、「外包人员流动性太快了，无法深入数字化实践」、「采购要求范围确定，敏捷端到端交付模式下没法通过审计」、「数字化技术能力要求太高，招不到合适人员」，这样林林总总的问题纷至沓来。
那么我们需要思考：应该搭建一个什么样的组织架构，以支撑企业的进一步发展？
几年前，我读到了《精益企业》，发现原来这些挑战在各种组织中都普遍存在。在精益企业的架构中，我们可以明确地看到，探索新商业模式和拓展已验证商业模式这两种不同业务形态的显式区分。通过组织运营、IT架构、组织架构的精益化来打造一个高适应力、持续改善的高绩效组织。
中台架构
我们经常在谈中台架构，那么如何理解中台呢？结合自身的实践，以及与许多企业管理者的交谈，我将如下的一些经验与大家分享。
第一点：让听见炮火声音的人做决策
决策是一个复杂的思维过程：确认并了解争议、问题和机会，比较不同来源的资料以得出结论；使用有效方法选择行动或制定适宜的解决方案。在传统组织里面，由于内部信息流转节点很多，信息不能及时传递到决策层，并且信息的处理、论证和决策链条过长，影响了整个决策的效率，使得企业不能快速、敏捷地应对市场变化。企业在数字化组织转型过程中，一个很重要的就是让一线业务部门能够灵活响应市场变化，高效决策，快速整合资源，推动策略落地。
所以我们需要让“听见炮火声音”的人做决策，企业需要：尽可能减少流程控制节点；该集中决策的集中决策，不该集中决策的授权给各个节点。前台对业务最终产出负责；中台要做好资源协调和运营服务，快速响应前台业务需求；后台要把握好大方向，定好战略，奖惩规则、资源配置规则等。
分享一种工作方式：
前台由懂客户的人、懂产品的人、懂技术的人组成一个小分队。在高响应力组织中，小前端指的是以客户为中心，围绕客户价值的实现，需要企业哪些功能提供什么样的服务，将这些直接产生客户价值的业务功能进行闭环，形成一个个的业务小单元。他们需要设计针对性强的解决方案，直面客户的痛点。
第二点：强大中后台，大规模支持平台
在高响应力组织中，强大中后台指的是将支撑前端业务的相关功能集成的平台，是提供业务发展的可共享的各种资源和基础设施的协作平台，组织越要求业务前端反应灵活，就越需要强大的中后台用平台化的方法提供支持和服务。
过去科层制的架构是从产品生产到技术研发再到运营销售，是一个垂直整合的架构，面对快速的市场变化，跨部门的协同效率比较低，资源的配置也很难合理，不能快速提供一体化解决方案。平台化的模式可以把相关功能进行集成，内部资源的调配也比较快速、合理、能够快速提供一体化端到端的解决方案，高效推动业务小前端的发展。
业务中台体系：软件定义中台
从软件工程的角度看，完整的中台体系由设计态、管理态、运行态三个阶段组成。
设计态
设计态的业务中台提供组件平台和能力平台。组件平台的作用是快速搭建应用，能力平台的作用是统一管理和使用中台能力。
组件平台可完成前后端组件的注册、发布及接入指引。这里的组件包括技术类组件和业务类组件两类。技术类组件封装了通用的技术功能；业务类组件不仅封装了特定的业务逻辑，也封装了对中台能力的调用。组件平台为业务应用端到端的建设，从创建应用，描述数据模型到组装页面，提供组件素材，加快应用的搭建。
能力平台提供能力的注册、发布及接入指引。通过能力平台，中台系统的使用者（包括中台能力使用方、中台能力提供方和中台机制设计方）不仅可以统一直观地查看中台具备的能力与能力详情，还能汇总统计能力的调用情况等。中台能力图谱即是能力平台的一个体现。
管理态
管理态的中台包括需求管理、进度管理、质量管理、项目管理、配置管理等多个方面。因为中台建设是由多人多角色共同协作完成，所以需要通过统一的管理平台从中协调推进。我们一般把这些软件生产过程中通用的需求管理、进度管理、质量管理等放在研发交付平台上实现。
运行态
运行态的中台包括能力配置、能力编排、能力执行三个方面。可配置和可编排的能力需要统一上报，形成全局的控制中心，即中台控制平面，中台控制平面完成对业务能力的管理和配置，然后通过执行平面实现能力的执行。三个平面共同配合，达到对中台运行内容的柔性控制。
上图表达两层含义：
作为企业业务能力和数据共享服务平台，数字化中台由技术平台支撑业务中台和数据中台构建和运行并形成闭环。
解耦中台为运营、控制和执行三个平面，以实现中台的统一运营、集中管控和柔性执行。
中台能力图谱
业务中台的核心价值在于能力的共享。中台能力使用方在接触业务中台时面临的首要问题是：如何了解业务中台有哪些能力？这些能力与实际业务场景的匹配程度如何？
因此，业务中台的构建首先需要考虑业务能力的呈现方式。在未对中台能力作结构化展现时，想要了解中台提供的能力，一般是通过API列表，而且只局限于开发人员，因为业务人员不易理解API列表。中台能力图谱不仅让我们更易于了解业务中台的共享能力，还扩大了受众人群。
中台能力图谱，一般可以从两个维度来实现：
能力地图：从领域、场景、能力的结构化层次，可视化地体现场景和流程中每个节点。如此一来，中台能力使用方可基于原始需求快速匹配可用的业务领域、场景和能力。而对于不存在的业务场景，能力使用方则形成当前需求的场景能力开发项。
配置视图：在同一业务领域，不同的业务场景会导致不同的业务规则。通过配置视图，中台能力使用方可以查看业务中台已有的业务规则，与当前的业务场景规则进行匹配。若规则已存在但与当前所需的规则策略不匹配，则形成规则的扩展实现开发项；如规则为当前业务场景特有，则可以形成定制实现开发项。
通过中台能力图谱，我们能够将业务场景、业务规则以系统结构层次的方式串联起来。按照需求结构化方式，针对具体需求，首先整理出需使用的场景、能力、配置，并在现有的系统上梳理出需要新增的开发场景、能力、规则，形成最终需求开发和配置的条目。
写在后面：我们塑造了工具，工具又塑造了我们
今天分享了工具，工具本身并不重要，工具是服务于流程和组织的；工具又很重要，因为工具正在改变着我们的生活，塑造了我们新的工作方式。
对企业而言，数字化转型是一趟“旅行”，它可能要持续数年，甚至十年以上。这趟“旅行”就像开车，需要企业眼望前方（数字化愿景、策略与举措），手握方向（数字化绩效），脚踩油门（数字化执行与赋能），三位一体，才有可能顺利到达目的地（企业架构蓝图）——在具有不确定性的竞争性市场环境中，建立高响应力、持续创新的敏捷组织。
大家都知道鸿沟理论，任何一个业务的发展都有初创期、发展期、成熟期、衰退期。
外延式业务创新：企业需要善于创建企业经营第二曲线。比如苹果，苹果在早期推出Mac电脑大获成功之后，就推出iPhone, 继而是ipad。每一条曲线都源自上一条曲线，每条曲线都是在上一条曲线达到顶峰之前就已经构想完毕，并且把新曲线的业务推向更高的发展阶段。以此内推，形成苹果经营发展的曲线阶梯。
内生型业务创新：现如今，产品推出的周期缩短，商业模式的更新迭代速度加快，企业经营者要想跨越经营发展的周期陷阱，抓住经营发展的第二曲线，将业务推向一个新的发展阶段，除了要对经营模式、产品、服务等重新进行定位、更新、升级，还需要修炼内功，完善已有的产品和服务，优化内部运营。
再次感谢第七届全球软件大会，感谢主办方。软件能力，重新想象，让我们一起前行。
