OKR目前已经成为“风尚”，很多组织、甚至部分传统行业都在尝试使用OKR，并对此给予热情和厚望。
但是，我们也能够看到，用得好的并不多。这有很多原因，其中一条就是“人人要有OKR”，让组织再次陷入了内卷。
一、OKR设定很有难度
每当季初或者年初，设定OKR是非常考验和折磨人的事情。
而且，想象一下，如果组织一个组织简单分为3-4层，头部有3个OKR，往下拆解，整个组织会有多少OKR？层层拆解和对齐，需要多少时间和精力？
另外，设定优秀的OKR需要三个条件：管理经验、业务洞察和OKR能力。在OKR应用的最初阶段，没有3-5次以上真正的经历，是很难驾轻就熟的。更何况大部分管理者在这三个条件上并不齐备。
这导致在应用推行过程中，很多成员的体感不好，尤其是越往下体感越不好。
二、OKR是用来打大仗的——画重点
OKR不是用来管理任何事项的，而是用来管理关系到“当下生存和未来健康发展”的核心关键议题的。
IBM前掌门人郭士纳说“战争分两种，一种是面向未来的、值得打下去的而且越打越精彩的战争；还有一种实际上已经结束、属于昨天的、越打越乏味、即使赢了也没有意义的战争。”
这意味着，组织需要聚焦有限的资源和精力，取得少数关键战役的胜利，或者突破当前生存的瓶颈，或者赢得未来的先机。
所以，什么都用OKR来进行管理，是对OKR的严重误用。
三、要保证每个人都对OKR做出贡献——核心原则
一场战役总目标即OKR一定要明确，而往下就是策略、任务的拆解，行动的执行。
比如师长统领整个战役，而团长就是策略的执行者，营长和连长可能就是任务的负责人，具体到班排就是某些关键行动的执行。
每个基本单位，甚至每个战士都可能为OKR做出贡献：执行某个佯攻、拔下某个山头、或者进行关键阻击，也有可能就是预备队，但真的没有机会出手。
据此，师团级OKR一定要明确，而往下则可以考虑简洁应用。如果有必要就设定OKR，没有必要就简单行事。
取舍的其核心关键不在于要不要制定OKR，而是制定OKR对于打赢战役的价值和必要性。
总的一句话，不一定每个层级都要有OKR，更不是每个人都一定要有OKR。这其中基本的原则是：人人对于OKR要做出贡献。执行具体行动，完成某项任务都是贡献。
