在今天中国企业界、创业界，谈论创新，似乎已经成了一种显学。而各路企业家、创业者如果不去上个教创新的商学院、创业营，好像都不好意思跟人打招呼。而各种创新的方法论、概念也层出不穷。前两年刚刚流行过“颠覆式创新”，这阵子全国又掀起了一场轰轰烈烈的“寻找第二曲线”的创新运动。
中国的创业者可能是全世界创业者中最热衷于学习和提升认知的一群人。可貌似——道理都懂，却依然过不好这一生。我们学了很多概念、方法论，回到公司，却不知道该怎么做。
“你说的都对，可是要怎么用呢？”
“照你说的这样去做，创新就能成功吗？”
Emm….就连颠覆式创新之父克里斯坦森也不得不承认，即便真做了颠覆式创新，“成功打造出完全合适的产品或服务的概率也要小于25%”。（克里斯坦森，《创新者的任务》）
那么，难道创新真的只能靠运气？只能“大力出奇迹”？
或者说，时下流行的创新方法论有什么盲点？真正有用的创新方法论应该是什么样的？
我在自己创业和辅导独角兽企业时，也在不断思考这些问题，并略有所得。
在分享我的思考之前，给先你看看一个案例。在这个案例中，克里斯坦森教授的颠覆式创新方法遭遇了他的滑铁卢。从中，我们或许可以获得一些启发。
印度的颠覆式创新案例
2006年，印度知名的百年企业Godrej找到哈佛商学院教授克里斯坦森。Godrej先前学过克里斯坦森的颠覆式创新理论，觉得自己发现了一个历史性的商机，希望让教授给予指导。
Godrej发现，印度的冰箱市场大有颠覆式创新的机会。因为：
- 印度所在的南亚次大陆，天气炎热。据WHO估计，印度有1/3的食物在被食用之前就腐败变质了；
- 在印度，由于收入不高，仅有18%的家庭拥有电冰箱；
- 印度80%的人生活在电力供应不稳定的农村。印度很多地方一停电就是好几个小时，这也限制了冰箱的普及；
- 大部分印度家庭的空间有限，很难摆放得下正常尺寸的冰箱；
做完这些分析，Godrej和克里斯坦森都觉得这里可以产生一次典型的颠覆式创新的机会。
在克里斯坦森的理论框架中，大部分企业所做的，都是延续性创新，也就是眼光紧盯着核心用户和主流用户，根据他们的要求和呼声来改进产品。
而颠覆式创新，则是把眼光放在边缘用户和非用户（还未用过产品的用户）身上，让产品变得更便宜或更好用来满足他们的需求。
如果按照延续性创新的思路来做冰箱，核心用户和主流用户往往是在追求“更高、更快、更强”的产品。拿这个案例来说，就是做更大、制冷更强、保鲜更好的冰箱。这也是市场上大部分厂商所追求的。所以，优势往往掌握在主流厂商受众，新进入者很难后来居上取得突破。
但如果按颠覆式创新的思路来做冰箱，就应该为边缘用户和非用户打造更便宜、更简单的冰箱——很多时候也可以说是更低端的产品。这就跟大多数厂商的思路有了巨大的差异，主流厂商的眼光都是看向那些更高端的产品线。这样创新者就为自己的发展壮大争取了足够多的时间。
Godrej听从克里斯坦森教授的教导，用颠覆式创新的方法打造了一款全新的冰箱，取名为Chotukool（如下图）。光看外形就知道，这款冰箱与主流的产品有巨大的不同。并且针对市场痛点一一作了优化：
1.印度人均收入较低。Chotukool做到了彻底的低价——比市场上现有最便宜的冰箱还便宜一半；
2.印度电力供应不稳定。Chotukool采用直流电供电，还自带蓄电池来对抗停电；
3.印度人住宅空间有限。Chotukool尺寸就做得特别迷你。
Perfect~颠覆式创新理论完美地落地应用了。Godrej公司上下对这一产品期待万分，公司更是做出预测：三年内销量过百万——要知道，这在印度冰箱市场已经是个很不错的成绩了。
由于这个产品概念确实新颖，又有着“颠覆式创新”的光环。因此，还获得了有着“发明届奥斯卡奖”之称的爱迪生创新奖。
然而，现实是残酷的。虽然完美贴合了颠覆式创新理论，但产品在市场上却反应平平。一开始预测三年过百万，但两年过去了，实际上只卖出了区区1.5万台！
坚持了一段时间，眼看回天乏术，公司只好重新定位。不再坚持更便宜更简单的颠覆式创新，而是定位于更时尚更炫酷的新中产生活方式。不是用在供电不稳定的农村，而是卖给城市青年来办泳池派对。而这个新的定位迎合了印度中产阶级的“消费升级”趋势，并取得了不错的成绩。
理论错了吗？
这是个有意思的案例。咦，是颠覆式创新的理论错了吗？还是理论的应用落地过程中出错了？
首先，我们可以排除后者。因为这个案例正好是克里斯坦森教授亲自赴印度辅导的。而且，Chotukool案例至今还挂在克里斯坦森所创办的Innosight咨询公司官网上。
那么，是颠覆式创新的理论错了吗？实际上，克里斯坦森教授对此有过反思：
“多年以来，我一直在集中精力想要理解伟大企业失败背后的原因。然而我发现，我并没有思考过这个问题的对立面：成功的企业又是怎么知道该如何发展的呢？”
颠覆式创新理论的初衷，是为了解释那些管理良好的成熟企业如何被初创企业的创新所颠覆。但这个理论并没办法直接指导企业如何创新并取得成功。
也就是说，确实颠覆成熟企业的，确实是更便宜、更简单的创新。但“更便宜”到底是多便宜？“更简单”到底是多简单呢？颠覆式创新理论本身并没有给出答案。从这个案例，我们更是可以看出，并不是只要做到了更便宜更简单就能成功。
“解决方案-问题”框架
如果我们只讨论到这个层面，似乎也只能得出一个结论：
学习一个理论，除了掌握其内容，更要知道它的适用范围。
但这对创业者而言是远远不够，我们除了需要知道Chotukool是错的，还希望知道他错在哪里，以及怎样才能做对。
此时，我们需要引入一个简单的框架来讨论这个话题。我把这个叫做“问题-解决方案”框架。
我们平时所说的创新，狭义地理解，就是做出新的产品和服务。我们把这些产品和服务叫做解决方案。如果把狭义的创新当成全部，你对创新的理解就会变得狭隘。也就是说，这样的创业者往往只会求新、求变、求不同，而忘了创新的目的所在。
那么，创新的目的是什么呢？当然最直接的答案就是：让公司赚钱。可能也还有人会用今天时髦的词来回答——为了增长。那么，如何才能赚钱和增长呢？答案是：
做出新的解决方案不是创新的目的。创新，是为了解决问题。只有帮助用户解决了问题，公司才能赚钱和发展。
现代营销学奠基人之一西奥多·莱维特有一句名言：
用户需要的不是直径1/4英寸的钻头，而是直径1/4英寸的洞。
一个1/4英寸的洞是用户需要解决的“问题”，而直径1/4英寸的钻头则是一个“解决方案”。也就是说：
用户其实需要的不是解决方案，而是需要“雇用”解决方案解决他们的问题。
解决方案和问题，就像是冰山在水面上和水面下两个部分。解决方案是我们所打磨的产品和服务，是我们日常工作所接触的有形的、具象的部分，更为我们所熟悉。
而问题，则像是冰山在水面下的部分，不是一眼能看到的，需要我们去总结和抽象。
对一座冰山而言，水面上的部分只占它10%的质量，水面下的部分则占了它90%的质量。
一般人看待创新，往往更容易看到冰山在水面上的那部分——解决方案。但若只停留在解决方案的层面，实际上你就忽略了冰山90%的部分。
而高手则更喜欢扎到水面下，去研究问题，进而反过来指导解决方案的设计。
知乎上有人问：“美团是如何定义创新？”。美团的联合创始人王慧文在其后的回答言简意赅：
美团，更关注解决问题。
Chotukool错在哪？
引入“解决方案-问题”的框架后，我们就更能清晰地看到Chotukool在哪犯错了。
颠覆式创新理论的假设是，你的解决方案要比竞争对手更便宜、简单。那么，问题来了，Chotukool的竞争对手是谁呢？
诚然，从解决方案层面上看，Chotukool的竞争对手是谁？这个答案很清晰——传统的电冰箱，这也是我们通常所说的同品类产品。
但是，如果我们从问题的视角来看，答案似乎就不是清晰了。用户其实需要的不是解决方案，而是需要“雇用”解决方案解决他们的问题。那么，所有能够解决用户问题的手段都是彼此的竞争对手，而不仅仅是同品类的产品。
用户买Chotukool要解决的是什么问题？食物保鲜。
那么，印度的用户目前正在用什么方式来解决这个问题呢？请注意，这是个非常重要的问题，当你开始思考这个问题的时候，意味着你已经扎到水面下进行思考了。
从统计数据上看，只有18%的印度家庭拥有电冰箱。但即便仅仅根据常识，我们都知道，那些没有冰箱的家庭一样也是有食物保鲜的需求。传统的印度家庭解决这个问题，通常有两个备选方案：
1.把一些食物放在更加阴凉的地方，比如把西瓜浸泡在水井里；
2.每次要做饭了再去买菜，而不是每次买一大堆回来；
那么，对于那些没有冰箱的印度家庭来说，Chotukool的竞争对手根本不是传统电冰箱，这两个备选方案才是更直接的竞争者。
也就是说，克里斯坦森的错误从一开始就注定了。光从解决方案的视角看，Chotukool确实比它的“竞争对手”——传统电冰箱便宜。但从问题的视角看，这个竞争对手是很可疑的——那些72%的没有冰箱的用户在解决食物保鲜的问题时，或许从来没有把电冰箱列为备选方案。Chotukool要从众多竞争对手中脱颖而出，获得用户青睐，首先就要正确识别自己的竞争对手：水井和菜市场。
一旦认识到这一点，我们就立刻明白了Chotukool的错误所在。“比市场上最便宜的电冰箱还要便宜一半”，这句口号听起来很棒。但仔细想想，这句话中缺失了消费者的角色。对消费者而言，你的解决方案要比他现有的备选方案更便宜或更好用——最好还能是十倍好，这样才能替代掉他的备选方案，创新才能获得成功。
那么Chotukool是否比用户现有的备选方案（水井和菜市场）更便宜或更好用呢？并没有！因此，Chotukool的失败即是必然的。
此时，我们再来看克里斯坦森的错误，就看得更清楚了。克里斯坦森说，即便是颠覆式创新，成功概率也不会超过25%。这种说法会给人造成一种印象——创新就是试错，虽然不能保证必然成功，但多试几次，总是会成功。
但在我们解读完Chotukool的案例之后，我们会发现，Chotukool的失败是必然的，根本不是概率问题。这样的颠覆式创新，无论试多少次，都不会取得成功。因为他的研究停留在水面上——解决方案的层面，没有扎到水下研究问题，更不清楚用户解决问题的备选方案。连用户的备选方案是什么都存在误判，那更不用说比这些方案更便宜、更好用，甚至十倍好了。那么，失败就是必然的了。
有人可能会说，把放水井里和多去几次菜市场是不需要花钱的。那么，要做到更便宜是不是不可能了？答案是否定的。这里，我们需要认识到，用户支付的代价不仅仅是采纳解决方案时所支付的直接成本，还包括使用水井、多去几次菜市场所花费的时间成本，更包括因为没有采纳更好的解决方案所造成的损失——印度有1/3的食物因腐败变质而报废掉了。如果你的解决方案能够比一个家庭日常1/3的食物便宜，那对用户而言，则是真正有吸引力的。
创新是永远有机会的。就在Chotukool失败之后的这两年里，有个初中没毕业的技工马苏克巴亥，用陶土做出了一台不用电的“陶冰箱”。这个冰箱不用插电，把水从顶端倒入，利用蒸发冷却效应，就能把“冰箱”里的食物保持在比室温低10°C的环境中。冰箱价格不到50美元，如果能帮一个家庭减少1/3的食物浪费，那是真正有吸引力的。或许这才是真正能成功的颠覆式创新。
研究问题 vs 研究解决方案
今天，有很多方法论在教我们怎么创新，告诉我们要颠覆、要差异化、要十倍好……很多时候，我们很理所当然地就把同品类产品当作竞争对手，去颠覆它们、去跟它们差异化、跟它们比十倍好。但这样真的对的吗？
直接研究冰山在水面上的部分很容易，因为很直观。但只有扎到水底下研究问题，才能真正得到洞察，产生“非共识”。
换句话说，只有找到了真问题、好问题，创新才有了一个扎实的起点。
那么，如何找问题，如何找到一个真问题、一个好问题？敬请期待本系列的后续文章。
