有一段时间，我压力巨大。当上领导后，我钱没赚着，还经常加班到晚上11点钟，休息日自动回公司加班，给员工培训，然而这份努力还是躲不过上司每周的常规批评，她也直接跟我说，“你不是一个好领导，你培养出来的团队不够优秀。”

那时候，我的自信心掉进了万丈深渊。有一小段时间，不知如何领导下属工作的我，变成大老板的“傀儡”，他让我做啥，我就做，因为他说，这是培养我的领导力。那么他让我干啥呢？其中一项是最令人讨厌的恐吓式会议，大意就是先内含一些最近表现不够好的员工，然后画大饼，跟着我一起，像狼一样战斗，就有肉吃；如果退缩了，你就今天自己离开公司之类的话。

那场会议是我人生的污点，我说了一番让我的战友们寒心的话。和我共事的平级也无法相信这话是从我嘴里说出来的。我自己也为此痛苦万分，觉得我的上司说得对：我不是做领导的料。

一年后，我看完了这本《哈佛商学院最受欢迎的领导课》，我的信心才得以慢慢重建。

作者罗伯特在25年间，为无数领导提供过咨询服务，他见到过很多成功的领导也曾在相当长的时间困惑过、沮丧过。也是那一刻我才意识到：原来不止我一人陷入这困境。而造成这境况的两个主要原因是，我们都没有意识到：

1、领导到底扮演着什么角色？

2、如何培养领导力？

罗伯特在前言就指出“领导力不是什么都懂，而是有勇气提出关键性问题。”而这份勇气就源于领导始终牢记他的两个身份和三个方法。

一、领导到底是什么

领导有很多身份，书中罗列最为重要的两个。

领导要担任“建筑师”一职。如果把发展公司比喻成建造一栋房子，建筑师得知道他最终要建成什么样，以及如何打地基才能建出梦想中的房子。

很多员工会把领导看成他的利益对立面，因为他的领导整天只会画大饼。对于一个公司而言，画大饼是需要的，这就是在描述一个公司的愿景。愿景是一个伟大的目标，他有一种可以叫员工起床的魔力，可以激发员工的斗志。

1963年，马丁·路德金发表《I Have a Dream》，要求给黑人以平等的权利时。虽然说出所有黑人的心声，但是很多黑人觉得这不可能。但是金在接下来的所有巡演，都不断强调：“我们必须朝着平等权利的方向前进，决不能倒退”这个愿景。越来越多黑人加入该运动，从而推动1964年《民权法案》的通过。

如果金空有一腔热血，是不会吸引如此多追随者的。如果老板只会画大饼，不提出具体的项目措施，那就真的变成吹牛皮了。

当提出具体措施的时候，很容易会出现另一个普遍问题——员工的执行力不够。

樊登说：“员工的执行力和领导的领导力是息息相关的。”

罗伯特和樊登都鼓励领导把传达愿景和要务的次数增加到5次以上。让员工清楚知道他到底要干什么，怎么干，什么不能干，干的事情如何帮公司离愿景更进一步。唯有这样，才能做到上下一心，一起建设公司。

领导者还有另一重身份——变革家。在公司发展壮大的过程中，一定会遇到新的挑战，那时候就是勇者领导挺身而出，顶着压力，带着全体员工浴火重生的时候了。但是老是浴火重生，是一件很累人的事。万一公司改革不成功，那结局就是破产了。

变革家，平日一定要带着履薄冰的心态，观察你的公司。因为危机之前，一定有很多蛛丝马迹可寻，例如：员工迟到率上升、重要员工离职、客户满意率下降等等。这些讯号一旦出现，就得主动思考公司最近的决议和愿景是否高度契合，有没有带着大家跑偏。

在比较成熟的公司，都会有一套大家习以为常的运营模式。如果这份模式一层不变，终将拖垮这家公司。曾经的手机巨头“诺基亚”，以手机摔不坏出名。已经占领了全世界80%手机销售市场的它，仗着这份骄傲的成绩，无视当时智能手机的研究热潮，最终被多家智能手机公司围剿而死。

肯定有诺基亚的员工建议过：“要不咱们也研究研究智能这一块儿？”但是随着反对声音的越来越大，那一部分小群体就偃旗息鼓了。

作者为此提供一个非常高效的方法：成立一个特别小组，而他们的口号是：没有什么是不能批评的。这个小组由一群来自不同部门的潜在接班人组成。这群人既对公司愿景有一定了解，但是思维还未受到固化，仍十分关注市场热潮，因此常常提出新颖、中肯的意见。

讨论的话题可包含：

·面对最近的市场潮流，公司是否要投入资源研发？这是否符合公司的愿景？

·最近那些部门表现最为优秀，他们在培养员工方面是否有新的方法？是否推广至所有部门？

·我们的领导层的组成，目前是科学的吗？是否适应公司的发展壮大？

虽然最终的决定权还是在领导手中，但是有了这不同层面的集思广益的看法，一定能帮助领导作出更为科学的决定。

深刻意识到自己身份、所扮演的角色的改变，你会更了解领导到底背着啥担子，而这份责任会让你更迫切地提高自己的领导力。

二、3个方法提高你的领导力

01时间是你和员工的命

“过劳死”一直是社会关注的事件。新上任的领导很容易会把自己困在“劳累”中。他们可能是技术出身，事无巨细都想关心，最后只能累倒了自己。

作为领导，首先要学会的是分清事情的轻重缓急，做重要非紧急的事项。可通过记录时间的方式，观察自己半个月的做事习惯。找出和公司愿景最为密切相关的、方向性的工作，才事必躬亲。

领导理清自己的主要事项，也有助于员工知道，咱们部门这季度重点做啥项目。他们的奋斗也就方向感更强了，做事效率自然提高。

上文也讲，保持如履薄冰的心态管理公司，那么你的时间配置并非一成不变。高效的领导会根据季节性工作、突发事件来调整自己的动态平衡时间。

02培养接班人，成为多爪鱼

“真希望我的时间可以撕开来用”，这是我以前常说的话。其实有一种方法，可以把一份时间当成多分使用。工厂只要多雇佣员工，就可提高同一时间内的生产量。那领导如果能培养出2-3个接班人，那时间效率也就成倍提高了。

所以，在时间表，得留出一部分时间给你的潜在接班人。不用太担心“教会了徒弟会饿死师傅”，只要你真心带着他们进步，为他们提供晋升的职位，他们也会深受鼓舞，发挥自己的潜力。当他们成为你的时候，你一定也去到了更高的位置。

03制定教练制，营造学习氛围

何为教练？

就是在你职业生涯中，不断给你反馈、不断鞭策你的人。

何为学习？

就是不耻下问。工作中的不耻下问就是积极寻求反馈。但千万别陷入“看似”寻求反馈的误区。听反馈并不是为了听好听的话，而是知道自己的不足，尽快改正。

在给反馈中，领导千万别给员工制造“惊喜”——年终才给反馈。很多公司会在年终给员工测评、公布员工的升职情况。但有人喜就意味有人愁。那些努力了一整年却没得到升职加薪机会的员工，很可能会产生离职的念头。所以反馈要提前、也要及时，让员工清清楚楚地知道他的优缺点是什么，哪里还需要进步，努力到什么地步就可以升职。

领导也需要教练，特别是CEO,COO等职位。定期外聘教练，也不失为一个好选择。外聘教练与领导的下一级员工进行不公开的一对一谈话，收集到的反馈绝对也是领导的宝贵财富。

通过这本书，我们知道了领导有两个很重要的身份——建筑师和变革家，也学到了三个招式来提高个人的领导力，那就是分配好时间，做重要非紧急的事，把培养接班人作为工作中心之一，做一位出色的教练，营造学习氛围。

领导是全公司的典范。他的一举一动都被员工“盯着”。发挥你的潜能，做到你目前为止能做到的最好就相当不错了。

我的疑问在这本书得到了完美解答。不是我不适合做领导，领导力是可以通过后天培养。但是，不要等到要做领导的那一刻才去学习如何当领导，提前打造，用领导的标准激励自己前行。