“全生命周期”这个词听到无数次，尤其是做战略咨询的业务，全生命周期服务、全生命周期咨询、全生命周期投资……在创投圈里几乎各个大佬们都在提及的全生命周期投资体系，那么究竟是个什么东西呢，
或许可以从两个角度来看
一是从创投企业角度，选择的投资标的，要能够覆盖种子期、天使期、VC、PE、Pre-IPO以及二级市场等涵盖了初创期、成长期、成熟期各阶段重要产业上的重要企业。
二是从被投企业角度，创投企业要打造全生命周期投资体系，要能够为被投企业提供“企业全生命周期”的各个阶段的资金、资源、人才、业务、品牌、流量等等
因此创投企业就需要从两个方面下手
一是打造适合各个时期的基金，要有种子基金、天使基金、VC、PE及二级市场公募基金，甚至是S基金、PE基金等专项基金，以满足各发展阶段不同、资源诉求不同的被投企业需求。
二是打造系统性的增值服务，除了给钱，还要能够提供各类附加的增值服务，创投企业只有钱，是不成的，远远不够。在创投成功要素里，资金的排序逐渐靠后了。
两条腿走路，那如何走呢？
先说左腿。
很多创投企业多是偏重某一个阶段的标的，红杉、高瓴都是知名的PE端，培育上市IPO退出，但高瓴近年也同样开启了创投业务，都在往项目前端走起来。各地政府和高校分别成立技转集团也可见一斑。因此与高校进行产学研合作，是投资往前走非常重要的途径。另一个重要途径便是与政府母基金合作，政府引导基金在盈利方面的追求很低，重点任务是做资源、资金的引导，以母基金的方式运作，创投公司都费尽心思与政府引导基金合作，共同发掘项目机会，落地政府所在地，为政府带来项目招引、实现产业集聚的作用，而创投公司在此过程中也因有国有资本背景，在组建基金、吸引LP方面能够有更多的优势。这也是国有创投机构的优势所在。
至于专项基金，如S基金，可更多地参与有政府引导基金投资的项目，在引导基金到期退出的时候通常会以很小的溢价甚至平价退出，通过设立S基金承接其退出份额，是快速扩大盈利的重要方式，但目前关于设立S基金政策尚不成熟，帝都之外的企业还是有一些难度。做并购基金可能更多是实力玩家的游戏，小机构或初创机构只有通过与上市公司合作或者与链主企业合作，共同去寻找产业链上下游、左右岸的并购标的。
以上几种都是一级市场上打转，真要打通“任督二脉”，进军二级市场，二级市场能够为一级市场解决最核心的退出问题，而且远不止丰富退出渠道一个优势，其中好处自不必说，有雄心抱负的创投公司都必须贯通一二级市场，形成联动，但公募基金需要牌照，一般创投企业很难拿到，只有头部少数机构有资格发行公募。
不管是与政府引导基金合作，参与母基金管理，还是做并购基金，投资能力或者基金管理能力都是最核心的决胜要素。打铁还需自身硬。像深创投，在国内做到头牌，好多省政府的基金都请他们来管理，为什么，因为人家团队能力牛逼啊。
再说右腿
关于投后管理，增值服务，有很多话题要讲。核心的可能还在于创投企业可以提供什么服务，提供服务背后自己内部管理基础如何，背后自身所能集聚的资源如何。打法基本无他，都是明牌，没有什么颠覆性创新，就看谁能做的好。后期专门写。
当然真正的创投企业想要发展好，除了上述两点，还有非常重要的两个工作做好，一是建立内部全面风险控制体系，二是培育强有力的投资团队（含投研），对一个创投企业来讲，投资能力是七寸。做得好，其他都顺理成章，做不好，其他方面再好也无济于事，更大的可能是投资能力弱的团队在其他工作上也做不好。这两个问题暂时不管。
创投领域做的比较好的，如高瓴资本、深创投、国投高新、鲁信创投，尤其是高瓴资本在增值服务体系方面已经做的非常完整。
最后想说，不管是什么体系，都是做出来的，不是规划出来的。
