1｜呷哺呷哺Vs海底捞
目前在火锅界，呷哺呷哺是当之无愧的王者。它是中国现在门店最多的火锅品牌。预计到2020年，呷哺呷哺的门店数量会突破1000家。
在迅速扩张的背后，呷哺呷哺也存在着一个不小的隐患。
在2019年上半年，呷哺呷哺的翻台率只有2.4，即平均每张桌子每天重复使用的次数是2.4。这个数字，只比行业平均数高出一点点。
而它的同店增速，也就是每一家门店营业额的增长率，甚至降到了负数。
这就是说，呷哺呷哺在规模不断扩张的时候，单店的营业能力在下降。
相比之下，海底捞的成绩单就亮丽了很多。
最近两年，海底捞在门店扩张的速度上，已经超过了呷哺呷哺。同时，它门店的运营能力却并未下降。
比如，海底捞的翻台率是4.8，正好是呷哺呷哺的两倍。在呷哺呷哺负增长的时候，海底捞的同店增速达到4.7%。
这就是说，海底捞在迅速扩张的同时，运营质量、盈利能力并没有被稀释。
２｜诸葛亮：扩张者的窘镜
诸葛亮六次北伐，也可以看作是刘备集团的战略扩张——在曹魏集团的地盘上开分店，最好把公司总部也搬过去。
结果呢，诸葛亮“出师未捷身死，常使英雄泪满襟”。辛苦多年，分店是一家也没有开成，整个集团反倒让人家给兼并了。
北伐失利的原因之一，是中层骨干的断档。关张殁后，诸葛亮几乎没有了拿得出手的中层骨干，以致于“蜀中无大将，廖化当先锋”。
同样是据巴蜀、出汉中，刘邦就成功很多。仅仅4年时间，就垄断了整个市场。
关键因素之一，是刘邦的授权、激励机制做的好。像张良、韩信这等天纵英才，自然放到哪里都是金子。但是，像县政府秘书长萧何，县监狱典狱长曹参，葬礼吹鼓手周勃，卖狗肉的个体户樊哙，县政府司机班班长夏侯婴，……如果没有好的授权和激励机制，怎么可能出人头地拜相封侯？
反观诸葛亮的管理，20军棍以上的处罚，都需要一把手拍板。这样谁还会锐意进取，勇于担当？得，领导您伟大光荣正确，凡事都您来拿主意吧。
３｜海底捞是咋做的？
海底捞在迅速扩张的同时，运营质量并没有下降，它是怎么做到的？
在海底捞，一个普通员工工作四年，就有可能晋升为店长。
对于店长，海底捞有一套二选一的激励方案——
方案A：店长可以获得自己管理的分店利润的2.8%；
方案B：店长的激励由3部分组成，即：自己所管理餐厅利润的0.4%+他徒弟管理餐厅利润的3.1%+他徒弟的徒弟管理餐厅利润的1.5%。
对海底捞这样处于快速上升期的企业，方案B当然是首优。
这就有点像传销，想挣钱，最优的策略自然是拼命发展“下线”。“下线”越多，做得越成功，自己的收入才会越多。
传说中的“教会徒弟，饿死师父”？别闹了，你以为我傻呀？！
不难想象，这样做的一个结果，就是店开的越多，不花钱还拼命带徒弟的师父就越多，人才储备也越多，扩张也就变得更有质量了。
4｜激励相容
经常有老板报怨，手下的人“没有集体观念”“私心太重”“没有长远眼光”。而员工则抱怨老板，“不为员工着想”“抑制个人的发展”“业绩没有得到相应的报酬和认可”……
这些，都是在激励机制设计上出了问题。
经济学家哈维茨提出了“激励相容”理论，说人都有自私的一面，可能会在实现个人利益和发展目标时，做一些损害集体利益的事情。如果设计一种机制，你越自私，公司就越赚钱，这种制度，就是“激励相容”的制度。
“激励相容”承认人的自私、寻求自我发展、自我实现的属性。通过机制设计，利用“自私”心理，而不是什么“提高思想境界”“集体主义精神”或者道德教化，实现公司利益的最大化，使个人和公司双赢。
可惜，以诸葛亮超尘出俗的道德与才情，似乎并没有弄明白这个道理。他以一人之力撑拄着整个国家，结果只能是鞠躬尽瘁，死而后已。
他死之后，人才凋零，老板也只有举白旗投降的份儿了。
反倒是张勇，把培训、监督、激励机制设计好了，手下的人生龙活虎去攻城掠地。他自己则可以约上三五好友，玩上几圈“血战到底”。手气足够好的话，还能和上一把“海底捞”呢。
（邵恒《邵恒头条》、刘润《5分钟商学院》笔记）
