最近一直在和珊同学讨论一个大的命题“如何打造一个有竞争力的互联网公司”。现阶段公司的技术管理和项目管理的优化都在稳步的推进，但交付的产品还是有些瑕疵。仔细分析后，调整了管理思路，提升团队的目标感和结果意识可能是公司现阶段突破产品质量瓶颈的一个思路。
了解到OKR的工作法已经是好几个月前的事情了，和珊同学沟通多次后，决定在公司推行OKR工作法；反复看了《OKR工作法》这本书，又看了珊同学辛辛苦苦收集的一系列资料，整理出了下面这套工作指南。
为什么要用OKR？
OKR在帮助企业识别战略优先事项，培育团队的目标导向、结果意识，加强跨部门协作，适应高速的市场环境变化，以及识别高绩效员工方面能够起到关键作用。
通过对OKR的梳理、沟通和讨论，识别出制约业务发展的瓶颈问题，或者找到最值得投入的驱动要素，在一个明确的周期内确定要达成的结果，然后据此来安排重要的项目和任务，这个过程是企业战略清晰和聚焦的保证。
OKR能给我们带来什么？
a、提高公司战略执行的聚焦度 ；
b、培育团队成员的目标和结果意识；
c、加强跨部门和层级的沟通，让企业更加扁平；
d、让企业更适应高速的变化 ；
e、识别出高绩效员工。
OKR从哪里来？
OKR不会凭空而来，团队的沟通和讨论需要一个共同约定的框架。要制定出有效的OKR，前提是对公司的使命、愿景、战略有足够清晰的认知。大多数企业的问题不是战略缺失或者战略错误，而是战略不够清晰和坚决。
一个企业任何阶段的OKR都应该和企业使命、愿景和战略建立联系。
讨论OKR时可参照下图（OKR结构图）进行企业OKR的梳理。
那么如何讨论公司战略了？
把艰涩的企业战略问题化解为四组容易理解的问句（见下图：战略梳理问题清单），通过对这些问题的回答和讨论，可以帮我们识别出优先的战略步骤并通过OKR来落实执行。
什么是O（Objective）？
不是我们唯一要做的事情，我们必须要做的事情就是OKR中的“O”，也是企业应该短期内聚焦的战略目标。
“O”的特征有哪些：
1、鼓舞人心且可以预期；
2、团队可以主控、而不是完全被动的接受环境的支配；
3、在一个季度内可以有进展。
“O”讨论时的注意点：
1、站在现有能力的边缘，不安于现状；
2、用澄清式提问找到根源问题；
3、要用通俗易懂的表达方式；
4、每个季度制定少量的目标，OKR的最终确定版本加上说明不能超过一张A4纸，目标数量最多不超过5个，单季度目标越少越好。
什么是KR（keyResults）？
我们怎么知道这些事情做得怎么样？
Objective并不需要定义过于具体和详尽的指标，它只是一个清晰的意图。所以我们需要通过制定科学的“关键结果标准”来回答我们做得怎么样的问题。
有效的KR的特征：
1、必须是可量化的，明确的单一指标；
2、KR设定的标准需要有较高的挑战；
3、KR必须由下至上的制定。
制定有效的KR的要领：
1、抓住少数关键结果；
2、描述结果，而不是任务；
3、KR一定要有明确的负责人，任务最好有成员主动承接；
4、设计能够有期中进度的KR，好的KR应该可以随时检查进度，进行期中评估。
制定KR的误区：
1、KR过于长效；
2、KR过于终局；
3、混淆了因果关系的KR？
OKR的制定流程
1、确认OKR成员
成员必须包含高层、中层、专业决策环节的专家型员工；人员比例控制在公司中人数的20%左右。
2、准备会议沟通OKR
会议内容：概念澄清、背景沟通、实施范围、目标的确定。会议过程中由管理层从上之下的宣讲和答疑，全员讨论公司目前存在的问题和瓶颈，不做总结，也没有结论。
参会人：所有OKR成员。
3、起草小会
会议内容：起草讨论并形成第一个版本的OKR。
参会人：2~5人核心小组。
4、成员会议
会议内容：起草会议的代表完整的阐述这个季度的OKR应该是哪些？如何得到这个结论？完成本草案中的OKR还存在哪些问题？（某个KR缺少最佳衡量方法、某个KR不知道谁负责），然后由参会人提问，会上沟通讨论存在的问题，最后书面固化第一个版本的OKR；
参会人：所有OKR成员。
5、全员沟通会
会议内容：公布和解释第一版OKR；需要额外说明，公司OKR是为了帮助团队聚焦在关键事务上，争取在较短的时间内突破瓶颈，促动增长。公司的健康和发展也同样离不开已经落实到日常运营中的工作要求，每一位同事确保本职工作的正常推进是公司能够有效实施OKR的保障。实施OKR的企业绝非意味着废弃或忽略非OKR内容的日常管理和创新优化。
参会人：公司全员（如果公司规模大可视情况调整核心参与参加即可）。
OKR的执行要点
OKR不是一个绩效考核系统，它更多的是一套自律性系统。因为我们明确了企业的关键事务，在团队信任的基础上，唯一重要的是我们能否约束好自己的行为，始终把OKR事务放在最高的优先度上。
要点一：指定OKR大使，理解和宣导OKR内容；推动OKR的汇报、评估等管理工作；收集和识别OKR执行过程中的问题，并提醒相关同事注意；帮助OKR的实施打破部门和层级的边界。
要点二：召开每周OKR回顾会议
会议时间：和每周管理层会议一起召开；
会议内容：
1、检查火是否点燃：检查所有OKR的执行情况，了解进度、判断完成概率；
2、评估进度；
3、持续澄清优先级；
4、调整任务项；
5、识别潜在问题：对于明显受阻的KR要在会上讨论解决方法或者协调资源。
建议用四象限图进行汇报
要点三：期中评估，复盘OKR的合理性，并做出有必要的调整；目的是为了避免季度结束时大惊失色，提供一个修改决策、再次发动OKR的机会，为期末盘点的线索来源。
要点四：期末复盘和下期OKR制定，检视目标和关键结果的完成情况，制定是否应该修改分析KR项目，分析KR项目怎样改进。
特别注意：
1、在每个季度OKR实施的头两周，要注意检查任务的落实情况；
2、执行过程中可能会发现OKR存在不合理性，通常不建议随意更改OKR，如果要更改建议放到比较正式的期中评估环节频繁的改动会让OKR失去自律性。
