中国前30年的改革开放带来了经济的飞速发展，也为企业成长提供了大量的肥沃土壤，很多企业随便进入一个行业都赚了大钱，快速发展起来。那时似乎不需要战略，企业也能获得成功，很多企业的老板们可能都没有思考过战略的问题。但随着中国经济增速的放缓，行业竞争日趋激烈，这种轻松赚钱的机会越来越少，对战略的思考和抉择显得越来越为紧迫，稍有不慎，就会面临生存的威胁。近年以来，一批在战略上出现重大失误的企业纷纷出现经营的困难，甚至面临破产，既有尚德电力、华锐风电这些业界的龙头民营企业，也有中国远洋、长航油运这样的央企、国企。所以，战略问题乃是企业的关键问题，战略管理能力是企业的核心能力。

战略是在考虑内外环境后所做的“痛苦”抉择

什么叫战略？关于战略的定义有300多种，使用较多的一种标准定义：战略是在特定环境下为实现一定的长期目标而对资源和能力进行有效的配置和组合。对于这种通用的定义，不同的人有不同的理解，在使用时也就会千差万别，当然导致的结局也完全不同。

战略最核心的就是决定一个企业到底该做什么、不该做什么，也就是说，战略就是选择，就是取舍，有所为，有所不为，才能大有作为。《孙子兵法》中有一句话“途有所不由，军有所不击，城有所不攻，地有所不争”，强调的就是选择打什么仗的问题；佛教中也有个词叫“舍得”，不舍不得，大舍大得，说的也是取舍的问题。

“该做什么”是由三个方面来决定的：第一，到底想做什么？想成就一番什么样的事业？驱动我们辛苦工作的原动力是什么；第二，在目前的社会政治经济、产业的大环境下，有什么样的机会？什么事情是可做的；第三，我们能做什么？所谓的企业战略就是在想做、可做、能做三者之间找到我们真正该做的事情。

要真正找到我们该做的事情，就必须从想做、可做、能做的事情中逐个筛选，而这个选择的过程却不是容易的，需要在看似都可行的两个方面或者多个方面之间做出取舍，是一个痛苦的抉择过程。如果仅仅是对现有的产业或项目安排一下后续计划，那不是战略，而仅仅是经营计划工作。

有的时候我们会面临无法选择的情况，比如大家都在打价格战，我们不得不参与。这时看起来是面临无法选择的现实，但目前的现实正是前面没有做出选择带来的结果，过去的战略决定了今天拥有多大的调整空间。同样，现在如果我们不在战略上做好选择，那么明天我们可选择的余地就会越来越小，最终会被别人打败。

战略需要老板、高管们亲自来做

在中国，老板一般指的就是企业的大股东。既然企业主要是属于老板的，而战略管理作为企业最重要的管理活动，理应必须由老板亲自来抓，最“痛苦”的抉择必须由老板亲自来做，核心高管们也必须在老板的带领下参与到战略的制定过程中。

然而，中国很多企业的老板并没有意识到战略问题的重要性。很多时候企业的老板们虽然是目标的、有想法的，但仅仅考虑的是前文所说的“想做什么”的问题，或者最多到“可做什么”，而没有考虑“该做什么”。所以，这还不是完整的考虑战略问题。经常听到一些这样的故事，某位民营企业的老板在一次活动中听说了一个项目或者经人介绍了一个项目，还没有经过详细的论证，就当即拍板要做，快速上马，结果可想而知。这样的企业没有系统的战略，所有的项目都是零散的，运气好点能做成功，但大部分都是以失败告终。

还有的企业，老板们只想到要实现宏伟的目标，至于其他的，他就不管了，都交由下属来做，“品牌战略由营销部门负责，财务战略你们财务部门弄一下，人力资源的由HR负责”。更有甚者，战略都是由一班子没有丰富经验的“秀才”们编写出来，老板和高管们看一看，局部提提意见，就这样发布执行了。试想一个这样的战略，怎么可能考虑的比较周详、系统，怎么可能有高度和深度，怎么可能成为企业未来发展的纲领性文件。

正确的做法应该是这样的：战略部门负责收集、整理初步的素材，并提供战略管理的工具，老板牵头高管们进行认真地讨论和研究，按照结构化的方法，逐项逐层来讨论，亲自制定出总体的战略目标和战略举措，完成后还应发布到业务一线或职能管理的核心岗位征求意见，力求做到完善。

多变的市场环境下战略管理的周期需要缩短

在目前的很多行业，企业仍然习惯进行长期规划，认为“长远打算”是优势。但是，外部环境的变化，经常快于企业的预判，比如当年TCL收购汤姆逊电视机业务时，就低估了整个行业向平板电视转型的速度；江西赛维在投入巨资打造全球规模领先的多晶硅工厂时，也不曾想到会有金融危机，更不曾想到会对光伏产业致命影响；浙江绿城曾经错误判断形势，依然按照长周期来规划拿地，多个项目同时开工，齐头并进，结果资金链出现问题，若非国资进入，后果难以设想。

随着本轮遍及全球的移动互联网革命的持续推进，整个世界的产业格局已经天翻地覆，重新洗牌，企业的竞争格局、竞争方式也发生巨大的变化，现在的企业面临着快速变化的市场环境。在这种瞬息万变的市场环境下，5年后会发生不可预知的变化，更不要说10年了。所以，战略不再是5年甚至10年才做一次，而需要大幅缩短战略管理的周期，变成1年1次，甚至更短。在移动互联网行业，战略周期都是一年以内，甚至是半年的，因为这个行业发展特别快，稍有不慎，落后半年或者几个月，就可能导致整个计划满盘皆输。当然，缩短战略周期并不意味着不需要预判，基于对宏观经济和行业发展趋势的预判还是十分必要的，但需要根据外部环境的变化更加灵活、动态的调整预判，进而调整战略。

缩短战略周期后的战略管理，在具体的做法上可以参考联想的“拧螺丝”方法。一方面，把目标和战略看作两个螺丝，意味着两者是互动的，不会发生先把目标定死，然后去考虑备选战略的事情。如果战略分析和方案论证发现目标定偏了，有机会修正目标，甚至推倒重来；另一方面，拧螺丝意味着缩短规划周期，尽可能用“小步快走”的方法确定目标、制定战略，并随时调整。这种方法，本质就是战略大师明兹博格所提倡的“渐进法”，特别适用于高度复杂、不确定性强的环境。

战略一定是痛苦的选择，一定是辗转反侧，夜不能寐，在鱼和熊掌之间取其一才是真正的战略；战略的选择必须由老板亲自来完成，并且花费较多的精力和时间，否则战略的高度和效果会大打折扣；战略需要做前瞻性的思考和预判，但更要缩短战略管理的周期，时刻关注内外环境的变化，并适时做出调整。