浅谈企业绩效管理常见的“八大问题”及应对策略
文 / 和君医药医疗事业部业务合伙人 付建强
小王在一家制造企业人力资源部门负责员工绩效考核，临近年终，老板突然非常重视考核工作。因为需要根据每个员工年度工作业绩来决定年终奖分配，同时根据绩效考核结果，针对下年度员工晋升、工资调整等作为重要的参考依据。
企业平时每月基本都是考核工作达成率、工作态度及工作协作性等定性指标，员工每月得分基本都接近100分，只是象征性扣几分，考核得分直接跟员工绩效工资挂钩，考核结果根本也无法区分出员工优劣，员工也反应考核就是扣钱，而且事做的越多被扣分的可能性也就越大，员工工作也是得过且过，而且平时只有一线员工有考核，公司中高层反而没有考核，难怪大家都说目前的考核形同虚设，而临近年底，老板又要拿出客观的考核结果，小王真是一肚子苦水。
这并非个案。针对企业绩效考核现状，我们总结出常见的八大问题并分别提出了一些解决策略，供交流探讨。
常见问题1：绩效考核未实现全员覆盖。很多企业只有销售部门、生产部门等容易确定量化指标的部门有些考核而其他部门考核基本缺失；或者一线员工有考核而管理者反而没有，员工认为“公司捡软柿子捏”；或者有些单位只有业务部门有考核，而职能部门考核缺失，导致“前线有压力，后援没动力”等等现象。
解决策略：企业需要自上而下导入全员绩效管理体系。从高层到中层再到基层，从研、产、销业务部门再到职能部门全员纳入考核，实现压力从外到内，从上到下层层传递，绩效考核不能有死角、有缺位。
常见问题2：绩效考核以定性内容评估为主，真正意义上的业绩评估尚未纳入。很多企业绩效考核就是“吃快餐”，例如月底就是发发表、打打分或采取360评分等，看似效率高但实则无效，而考核内容更多是工作积极性、工作完成率、部门协作性、考勤等定性指标，导致最终考核结果也无法拉开差距。
解决策略：真正导入基于以战略目标落地为导向的的业绩考核。绩效考核是企业战略目标落地的工具，而员工评估只是结果而已，所以企业老板需要牵头明年当期的战略目标、战略举措及形成工作计划，并与领导班子沟通达成共识，在此基础上分别分解到高层、各部门，最终到岗位，这样确保公司所有员工的工作都是在为战略目标服务，进而实现了战略目标的真正落地。
常见问题3：企业各级管理人员绩效管理理念认识不足及绩效评估方法尚未有效掌握。企业各部门员工绩效考核是由直接上级完成而非人力资源部门，很多管理人员认为考核是人力资源部门的事，自己主要是把业务搞好就行，而且很多管理者都是业务出身，也不了解到底如何评价员工业绩，造成绩效考核工作无法得到各级各部门人员的支持及执行。
解决策略：改变观念、掌握工具、执行落实。绩效管理工具是各级管理人员实现本部门目标的有效管理工具，部门经理需要从“业务能手”到“组织高手”转变，从冲业务到做管理角色转变，管理其实核心就是管人，管人的核心是管绩效，应树立“各级管理者是人力资源第一责任人”的理念，企业人力资源部门需要通过培训沟通等改变管理者观念、培训绩效考核方法等。
常见问题4：量化指标易评估，定性工作难考核。尤其针对行政、人力、财务等职能性部门因指标难易量化，不清楚如何评估，往往走形式走过场，而业务性部门除了考核几个结果性指标外，针对达成指标的重要的工作计划也感觉无法评估，导致重结果、轻过程，目标实现缺少管理抓手。
解决策略：提升各级管理人员系统思考能力、导入量化评估工具。我们认为之所以出现这种情况，主要有两方面原因，一是部门经理没有思考明白本部门当期核心工作有哪些、本部门主要问题有哪些以及如何解决等，这些核心工作没有跟上级领导或领导班子成员有效达成共识，所以因部门工作缺少战略导向，导致日常工作更多是被动型、事务性工作为主；二是针对业务部门考核更多是“以结果论英雄”，而这对实现业务指标的过程性计划指标等关注不足且未纳入考核事项；三是针对工作计划等所谓定性指标的考核应该有工具方法，我们认为凡是做事都可以被评估，例如工作计划可从“进度、质量、成本、效果”四个维度评估工作计划达成情况等。
常见问题5：只注重绩效考核，忽视了绩效管理。很多企业更多是“为了考核而考核”，而忽视了通过绩效考核是为了发现问题、改进问题，是为了改进企业及员工的绩效，在绩效考核过程中管理者更多在扮演“裁判员”而非“教练员”，在整个过程中管理者与员工缺少交流，所以员工对绩效考核跟多是默默的抵触，员工认为考核就是扣分就是扣工资。
解决策略：“绩效考核≠绩效管理”，强化管理者绩效闭环管理能力。绩效管理是由“目标制定-绩效监控与辅导-绩效考核-结果应用”四大环节构成，而绩效考核仅仅是其中一个环节而已，管理者在各环节需要与员工有效沟通与交流，并且跟进下属进程、提供帮助与辅导，“过程不可控、结果不可控”，帮助员工达成目标。
常见问题6：“多罚少奖、只罚不奖”。这也是员工抵触绩效考核很重要的原因之一，考核得分直接与绩效工资挂钩式的粗放式管理模式，但恰恰相反，很多管理者存在“老好人”、“轮流坐庄”心态！
解决策略：在机制设计上，做的优秀的就应该多奖，做的不好的就应该不奖或适当惩罚，有奖有罚，正太分布。基于不同分数段设置不通的绩效系数，与绩效收入挂钩，同时考核结果根据正太分布原理、参考公司文化导向适当拉开差距，或者以公示考核结果补充或代替收入挂钩等方式。
常见问题7：企业一把手对绩效管理重视不足，急功近利。很多企业绩效考核往往就是“说起来重要、做起来次要、忙起来不要”，绩效考核涉及各层级、各部门、各岗位，如果没有老板做坚实的后盾，没有各级管理者的大力支持与参与，人力资源部心有余而力不足。
解决策略：企业一把手要有专心更要有恒心。企业绩效考核是“一把手工程”，老板首先要改变观念认识，并在百忙之中抽出时间积极推动，可成立绩效考核推进小组并亲自挂帅，同时保持一颗恒心，因为绩效考核是一项系统工程，需要做好打持久战的准备，持之以能一旦形成习惯，企业管理水平势必上一个新台阶！
常见问题8：企业基础管理薄弱，影响绩效考核质量。很多企业在绩效考核指标设置方面可能难度不大，但苦与很多指标没有历史数据积累或者没有信息化系统支撑，影响绩效信息统计的准确性及效率，额外增加了很多工作量，导致绩效考核难易持续坚持下去。
解决策略：夯实基础管理、导入信息化系统。一方面通过绩效考核体系导入为契机与推力，规范各部门管理基础，重视数据报表规范化与标准化，建立数据档案库；另一方面导入绩效信息化软件，通过信息化固化绩效管理模式，提高效率与质量。
绩效管理是一项系统工程，更是“一把手工程”，更需要的是全员性的参与，基于上述提到的八大问题，循序渐渐导入八大解决策略，势必助力企业突破管理瓶颈、促进转型升级、实现目标落地。
注：文中观点有参考《华为数据之道》
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